Понятия управление: 2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ. Теория управления: Шпаргалка

Читайте также








1. Понятие менеджмента, его необходимость. Определения управления



1. Понятие менеджмента, его необходимость. Определения управления
Менеджмент – это управление людьми, работающими в одной организации, имеющей общую конечную цель. Но менеджмент—не просто управление людьми, организацией, а особая его форма, это управление в условиях






1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления



1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления
Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления






1. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности



1. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности
Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960—70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне






1. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие



1. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие
Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее






5. Понятие и классификация методов управления



5. Понятие и классификация методов управления
Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов,






9.1. Понятие «проблема» и «проблемная ситуация» в системах управления



9.1. Понятие «проблема» и «проблемная ситуация» в системах управления
Перечислим ряд определений понятия «проблема», приведенных в различных источниках.«Под проблемами обычно понимают противоречия, требующие разрешения, это своего рода трудности по преодолению






18. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности



18. Понятие стратегического управления, его необходимость и особенности
Термин «стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960-70-х годов. Он обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на уровне






22. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие. Понятие и роль коммуникаций в управлении



22. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие. Понятие и роль коммуникаций в управлении
Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на






33. Понятие и классификация методов управления



33. Понятие и классификация методов управления
Методом управления называется совокупность приемов, способов осуществления целенаправленного воздействия на производственный коллектив и пути решения управленческих задач. Это совокупность инструментов, приемов,






4. Понятие технологии антикризисного управления



4. Понятие технологии антикризисного управления
Любое управление – это процесс, предполагающий последовательную смену стадий, операций, методов, приемов осуществления воздействия на управляемый объект.Управление обладает закономерным содержанием, которое включает:






7.2. Понятие и законы управления



7.2. Понятие и законы управления
Смысл, вкладываемый в понятие «управление» выдающимися учеными, неодинаков.К. Маркс выделял и рассматривал две стороны управления:• как вид деятельности (организационно-техническая сторона) включает «производительный труд, выполнять






2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ



2. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ
Наиболее распространенные определения понятия «управление»:1) определение цели и результата ее достижения с помощью необходимых и достаточных способов, средств и воздействий;2) функция организованных систем разнообразной природы (биологических,






21. ПОНЯТИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ



21. ПОНЯТИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ
«Метод» происходит от греческого слова methodos и буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения






Понятие и законы управления



Понятие и законы управления
Смыслы, вкладываемые в понятие «управление» выдающимися учеными, достаточно различаются.К. Маркс выделял и рассматривал две стороны управления: управление как вид деятельности (организационно-техническая сторона), то есть «производительный






Понятие управления персоналом



Понятие управления персоналом
Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и/или непосредственно оказывая воздействие на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, легко скатиться к манипуляции – грань здесь достаточно






10. Понятие и смысл организационного проектирования в системе управления персоналом



10. Понятие и смысл организационного проектирования в системе управления персоналом
В сегодняшних организациях управление человеческими ресурсами выделилось в отдельную систему, являющуюся частью общей системы организации. Служба управления персоналом является














Управление и менеджмент

Определение взаимосвязи управления и менеджмента занимает значительное место в трудах ученых в области управления.

Понятие менеджмента

Менеджмент существует только в рыночной экономике, он требует:

  • ориентирования фирмы на потребности рынка и спрос конкретных потребителей;
  • ориентирования фирмы на развитие‚ рост эффективности деятельности;
  • самостоятельности фирмы и менеджера в принятии решений и ответственности за их последствия.

Бизнес представляет собой вид экономической деятельности, требующий привлечения собственных средств, принятия на себя ответственности и хозяйственного риска. Среди основных форм организации бизнеса можно отметить:

  • индивидуальное предпринимательство;
  • партнерство;
  • корпорация.

Чаще всего, менеджер имеет дело с корпорациями, являющимися юридическим лицом, отделенным в отношении хозяйственного права от ее владельцев. Владение корпорацией определяется правами отдельных лиц, выраженных количеством акций-долей капитала. Владельцы несут ответственность по долгам корпораций, определенную их вкладом в акции. Необходимо уточнить, что акционер, купивший акции, с юридической точки зрения не является собственником вложенного капитала, является держателем права получать дивиденды и принимать участие в управлении компанией.

Необходимость управления коллективом людей существовала всегда. Ф. Тейлор в 1911 г. опубликовал свою книгу: «Принципы научного управления», где исследовал приемы выполнения отдельных видов труда рабочих и показал, что знание этих приемов, а также управление рабочими в отношении их обучения может внести значительный вклад в успех организации.

Понятие управления

Управление подразумевает под собой способность эффективно применять данные науки управления в определенной ситуации.

В управлении выделяют оперативное управление текущими событиями, определяемое как совокупность мер, воздействующих на конкретные отклонения от обозначенных заданий производства. В оперативном управлении можно выделить оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.

Органы управления – это подразделения организаций, которые обладают правом принимать решения в пределах их компетенций и следить за исполнением этих решений.

В процессе управленческой деятельности возникают различные отношения управления, заключающиеся в отношениях между людьми, отражающие организационные связи между субъектом и объектом управления.

В контексте своего содержания отношения управления бывают экономические, организационные, социальные и др. Различают еще формальные и неформальные отношения управления.

Можно выделить такие функции управления, как:

  • установление целей и планирование;
  • исполнение, координация, мотивация и стимулирование деятельности исполнителей;
  • учет и контроль исполнения.

Основная цель управления организацией – это обеспечение согласованной работы всех звеньев системы управления с целью выполнения обязательств при целесообразном использовании всех видов ресурсов.

Взаимосвязь менеджмента и управления

Самое простое определение менеджмента можно обозначить как умение добиваться целей, при помощи труда, интеллекта, мотивов поведения других людей. Менеджмент по-русски, т. е. «управление» – это функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Менеджмент как собирательное от менеджеров – это категория людей, осуществляющих работу по управлению.

Управление рассматривается как процесс, т. к. работа по достижению целей с помощью других лиц – это не единовременное действие, это серия взаимосвязанных и непрерывных действий. Каждое действие, являющееся само по себе процессом, очень важно для успеха организации. Эти действия называют управленческими функциями, каждая их которых также является процессом, т. к. тоже состоит из серии взаимосвязанных действий. Таким образом, процесс управления – это сумма всех функций.

Рассуждая о понятиях «менеджмент» и «управление» возникает вопрос: можно ли считать английское понятие «менеджмент» тождественным русскому «управлению» и, соответственно, «менеджер» тождественным «руководителю». Можно сказать, что и да, и нет. Есть и сходство, и различия.

Определение

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на то, чтобы сформулировать и достичь цели организации, а менеджмент – это эффективное и производительное достижение целей организации с помощью планирования, организации, лидерства и контроля над организационными ресурсами.

В нашем определении заключены две главные идеи, отличающие менеджмент от управления:

  1. основные функции управления, а именно планирование, организация, лидерство и контроль,
  2. эффективное и производительное достижение целей организации.

Выполнение функций управления предполагает применение менеджерами различных навыков и умений.

Вывод

Таким образом, менеджмент – это искусство, и наука. Искусство, т. к. необходимым менеджеру навыкам невозможно научиться (менеджмент требует практики) и наука, т. к. постоянно пополняющаяся база знаний и данных о процессе управления и методах управления может быть усвоена с помощью учебников. Из этого следует, что менеджер должен иметь формальное образование и практический опыт, умело сочетать искусство и науку.

Что такое управление — обзор понятия + основные определения

Что такое управление и какие системы управления существуют? На каких моделях и принципах основывается процесс управления производством, бизнесом и предприятием?

Добрый день, дорогие читатели! Вас приветствует постоянный автор бизнес-журнала «Хитёр Бобёр» Эдуард Стембольский!

Пришла пора поговорить о том, какое значение в успешной коммерческой деятельности имеет управление (людьми, финансами, организацией в целом).

Данная статья будет полезна тем, кто занимается коммерцией и управляет собственным делом, кто хочет оптимизировать собственное время, а также всем, кто просто желает расширить свой кругозор в этой теме.

1. Что такое управление – общий обзор понятия

Рассмотрим это понятие в самом широком смысле.

Управление – это целенаправленное влияние на объект с целью его стабилизации или изменения в соответствии с поставленными задачами.

Необходимость в управлении производством возникла, скорее всего, сразу после возникновения последнего. С увеличение масштабов производственной деятельности человека управление развилось в прикладную науку: появились определенные принципы управления и его модели.

В более узком смысле управление есть деятельность, направленная на координацию работы коллектива и отельных его представителей в процессе производства товаров и оказания услуг.

Такая деятельность связана с организацией согласованных действий в масштабах компании и регулированием отношений индивида и предприятия.

Функции управления – эффективное использование рабочей силы и ресурсов для увеличения доходов производства и его развития. Научная база теории управления стала формироваться около 100 лет назад. Родоначальником теории управления считается инженер Фредерик Тейлор (США), основоположник научной организации трудовой деятельности.

На пустом месте управление не возникает: всегда нужен объект или процесс, которым нужно управлять.

Например

Художник, когда пишет картину, сам по себе является и управленцем и орудием производства, а его работа представляет собой неделимый и единый процесс.

А вот, скажем, производство автомобиля состоит из огромного числа процессов, каждый из которых имеет смысл исключительно в том случае, если он подчинён конечной цели и скоординирован с другими процессами. Управление бизнесом невозможно без управления персоналом – это взаимосвязанные понятия, в которые в том числе входит подбор и найм персонала.

2. Теория управления – устройство, процессы, системы

Теория управления – наука, изучающая принципы и методы контроля и координации различных систем или объектов. В социально-экономических системах данная наука использует различные приёмы регулирования деятельности групп людей (наций, региональных объединений, всего мирового сообщества).

Объекты управления могут быть следующими:

  • группы людей;
  • организации;
  • предметы и механизмы;
  • финансы;
  • информация;
  • коммуникации.

В качестве объекта приложения сил можно рассматривать даже самого себя: человек вполне способен научиться более эффективно управлять своим временем, поведением, эмоциями и деловыми качествами.

Во многом теория управления связана с понятием «менеджмент», но имеет при этом более общие задачи и не всегда связана с бизнесом и коммерцией. Что такое менеджмент, мы уже более подробно рассказывали в одной их предыдущих статей.

Система управления имеет вертикаль и горизонталь.

Объяснить это проще можно на примере управления предприятием: вертикаль представлена директором, заместителем, начальниками отделов и бригадирами, горизонталь – директорами по персоналу, снабжению, продажам.

Взаимодействие вертикальных и горизонтальных структур представляет собой сложную систему, которая при стабильном функционировании усиливает и ускоряет производственный процесс, а не тормозит его. Существуют специальные инструменты и методы управления, регламентированные должностными инструкциями, штатным расписанием и прочими документами.

Процесс управления – совокупность определенных видов деятельности, направленных на развитие организации и достижение стоящих перед ней целей.

Для данного процесса характерна непрерывность, циклическая повторяемость отдельных фаз (сбор информации, обработка, принятие решений и их выполнение), постоянное развитие.

3. ТОП-7 популярных видов управления

Ниже рассмотрим самые популярные из них.

Вид 1. Государственное и муниципальное управление

Государственное управление представляет собой деятельность структур государственной власти, направленную на воплощение в жизнь определенного политического курса страны.

Такой вид деятельности осуществляется должностными лицами – чиновниками и представителями законодательной власти.

Существует несколько подходов к государственному управлению:

  • правовой;
  • политический;
  • управленческий.

Согласно правовому подходу, высшими ценностями госуправления выступают права граждан. При таком подходе госслужащий подчинен не столько непосредственному начальству, сколько Конституции страны и принципам правового государства.

Политический подход предполагает максимально полное воплощение в жизнь «воли народа». Служащие аппарата при таком подходе должны быть подчинены текущим интересам граждан, а органы исполнительной власти должны представлять собой социальное общество в миниатюре.

В управленческом подходе основные ценности – это эффективность, экономичность и практичность. Характерным признаком такого подхода выступает применение термина «государственный менеджмент» как синонима государственного и экономического управления. Такая модель практикуется, в частности, в Новой Зеландии, Канаде, ряде европейских стран.

Муниципальное управление – воплощение госуправления на местах, имеющее целью повышение уровня жизни локальных групп населения. Муниципальные органы не создают законов, а следят за их выполнением, а также управляют собственными службами и предприятиями.

Вид 2. Управление производством

Руководство предприятия обычно само определяет, какой будет схема управления производством. Бесперебойное функционирование компании напрямую зависит от строго соблюдения иерархии. Первое лицо компании обязано не только разбираться в структуре производства, но и грамотно подбирать представителей вертикальной цепи управления.

В широком смысле управлять производством – значит, вести его к завоеванию рынка с минимумом затрат и максимумом эффективности. При этом моральное (и материальное) удовлетворение должны получать все участники процесса, включая рядовых сотрудников.

Современные методы управления производством основаны на таких принципах, как:

  • ориентация на постоянное улучшение функциональных и эстетических качеств продуктов и услуг;
  • ответственность за результаты деятельности всех участников управленческого процесса;
  • эффективная мотивация персонала;
  • снижение значимости бюрократических механизмов;
  • курс на экологическую чистоту производства и рациональное отношение к ресурсам и отходам.

Такое устройство управления носит название «процессного» и ориентировано преимущественно на бизнес-процессы, направленные не просто на получение стабильного дохода, но и на удовлетворение клиентских потребностей.

Вид 3. Стратегическое управление

Такое управление всегда ориентируется на человеческий потенциал как на основную ценность и движущую силу организации.

Стратегический менеджмент ориентирует производство на актуальные потребительские запросы и предполагает гибкость и готовность к постоянным изменениям в структуре и устройстве организации. Этот вид позволяет организации развиваться и выживать в конкурентных условиях.

Вид 4. Оперативное управление

Еще его называют операционным.

Ежедневное управление компанией, основанное на принятой стратегии. Такой вид управления предполагает разработку тактических целей и определённых планов действий.

Другими словами, это логическое продолжение стратегического управления. Лица, ответственные за ситуационное управление, должны разрабатывать конкретные шаги и действия для достижения долгосрочных целей.

Цель оперативного управления – реализация повседневных планов и коррекция деятельности при отклонении от их исполнения.

Вид 5. Управление финансами

Целенаправленный процесс перераспределения денежных ресурсов между субъектами финансовой системы. Субъекты финансового управления – специальные службы и органы (финансовый аппарат). Синоним данного понятия – финансовый менеджмент.

Управлять можно финансами предприятия, компании, личными финансами. Контроль денежных ресурсов – важнейшая отрасль экономического управления. На государственном уровне управление денежными потоками осуществляет Министерство Финансов.

Вид 6. Управление персоналом

Управление людьми (персоналом) – основополагающее понятие современной экономики. Данный вид деятельности отвечает за наём, развитие, ротацию, мотивацию и обучение персонала организации.

Долгосрочная задача управления персоналом – достижение целей предприятия, увеличение его прибылей посредством использования труда и таланта своих сотрудников.

В современном бизнесе такая деятельность имеет несколько целевых направлений:

  • достижение лояльности потребителей;
  • уменьшение издержек;
  • рентабельность предприятия.

Если раньше отношения между работодателем и работником регулировались жестким регламентом, то сейчас в большинстве организаций создаётся атмосфера сотрудничества и взаимопонимания.

Рядовые работники компании полностью вовлекаются в процесс достижения целей фирмы. В идеале интересы сотрудников должны совпадать с интересами самой компании. Ответственность за человеческие ресурсы лежит на кадровых работниках, руководителях вертикального уровня.

Эффективное управление персоналом включает следующие пункты:

  1. Составление производственных планов и грамотных должностных инструкций;
  2. Подбор персонала с целью формирования дружного коллектива;
  3. Анализ и контроль качества работы;
  4. Разработка программ повышения квалификации;
  5. Аттестация сотрудников;
  6. Обучение персонала;
  7. Мотивация сотрудников – начисление премий, продвижение по службе.

В современной литературе, посвященной теории и практике успешного бизнеса, вместо понятия «управление персоналом» часто употребляется термин «HR-менеджмент».

Более наглядное представление об управлении персоналом даёт следующая таблица:

Направление деятельностиМетоды достижения целей
1Формирование персоналаПланирование, привлечение персонала, отбор кандидатур, тестирования, собеседования, заключение трудовых договоров, прогнозирование эффективной структуры персонала
2Стабилизация персоналаОценка деятельности труда сотрудников, поощрения, определение квалификации и персональных навыков сотрудников
3Использование персоналаПродвижение работников, управление их карьерой, улучшение морального и психологического климата в компании

Вид 7. Управление рисками

Управление рисками – другое название риск-менеджмента, процесс принятия управленческих решений, направленных на снижение возможности возникновения нежелательных ситуаций в процессе производственной деятельности.

Лица, отвечающие за управление рисками, должны работать с информацией, составлять прогнозы и рассчитывать возможные изменения прибылей организации, связанные с различными факторами влияния.

4. Разбор важных принципов и моделей управления бизнесом и организацией

В конце прошлого века традиционный метод управления бизнесом по инструкциям уступил место управлению по целям, ценностям и социальным потребностям. Однако принципы управления в целом остаются неизменными со времени их формулировки основателем классической школы управления Анри Файолем.

Эти принципы таковы:

  1. Разделение труда.
  2. Единство руководства.
  3. Принцип иерархии.
  4. Принцип справедливого вознаграждения.
  5. Принцип дисциплины и приоритет общественных интересов.

А теперь рассмотрим, как воплощаются данные принципы на практике.

Разделение труда – естественный способ производить большее количество продукции лучшего качества, прилагая минимальные усилия. То есть усилия сотрудника направлены на меньшее число объектов, что позволяет ему совершенствовать свои умения, не отвлекаясь на посторонние задачи.

Наглядный пример

Управление сельским хозяйством в Нидерландах, где каждый фермер имеет узкую специализацию и занимается своим делом. Одни выращивают определенные виды овощей, уделяя основное внимание качеству, а не количеству продукции, другие отвечают за хранение урожая, третьи – за его транспортировку. Правительство при этом четко обозначает задачи сельскохозяйственной отрасли и оказывает фермерам посильную финансовую поддержку.

Единство руководства обозначает на практике подчинение конкретной организации только одному руководителю. Цели и долгосрочные планы компании также должны разрабатываться единым штабом. Двойные приказы и неопределенность целей всегда являются источником конфликтов и напряжения в коллективе.

Принцип иерархии – это создание эффективной цепи вертикального управления организацией. Приказы, идущие из «генштаба», должны пройти через каждого руководителя, прежде чем достигнут необходимого уровня. На практике это означает осведомлённость всех вертикальных руководителей о внедрении на производстве конкретных приказов и планов руководства.

Принцип дисциплины обеспечивает стабильные отношения между руководством и наёмными сотрудниками. За невыполнение работниками определенных договором отношений начальство вправе применять санкции и меры дисциплинарной ответственности. Общие интересы в конфликтных ситуациях должны преобладать над личными.

Пример

Неплохой сотрудник часто является на рабочее место с опозданием, оправдываясь семейными или бытовыми проблемами. Начальству следует обязательно применить к такому работнику санкции, иначе это навредит общему корпоративному духу.

Современные модели управления бизнесом можно представить в виде наглядной схемы:

5. 5 бесценных советов по управлению компанией

Управление компанией будет более продуктивным, если придерживаться следующих рекомендаций:

  1. Цените собственных сотрудников. Руководитель компании Panasonic Коносуке Мацусита часто повторял, что цена предприятия равна ценности его персонала. Всегда делитесь со своими сотрудниками информацией: чем больше они знают, тем лучше понимают свои функции.
  2. Стимулируйте и мотивируйте своих работников. Премии и поощрения сотрудников не разорят компанию, а наоборот, укрепят её позиции и поднимут корпоративный дух.
  3. Думайте о клиентах, стараясь опережать их желания. Инвестируйте деньги организации в долгосрочные цели и прогнозы потребительского спроса.
  4. Никогда не плывите по течению. Главное стараясь не отставать от конкурентов и копируя их модели ведения бизнеса. Ищите свой собственный уникальный путь.
  5. Умейте выстраивать приоритеты. Управляя компанией, руководство ежедневно решает десятки важнейших дел. Крайне важно осознавать степень их важности и не уделять слишком много сил и энергии локальным задачам. Ими должны заниматься заместители, начальники отделов и линейные менеджеры. Руководитель компании должен уметь планировать и уделять основную часть своей работы приоритетным и долгосрочным задачам.

Другими словами, эффективный руководитель должен грамотно совмещать ситуационное управление со стратегическим, уметь делегировать задачи представителям вертикальной цепи и мотивировать своих подчиненных, а также создавать команду.

6. Что значит управление собственной жизнью – секреты от Питера Друкера

Питера Друкера называют основоположником современного менеджмента. В ходе многолетних наблюдений этот ученый пришёл к выводу, что отличные специалисты и профессионалы в своей области редко становятся успешными руководителями.

Причина проста: управление – совершенно особенный вид деятельности, результативность которого напрямую зависит от индивидуальной эффективности человека.

Друкер доказал, что эффективность – не есть чисто врожденное качество, ей можно научиться и её можно развить, используя практические методики. В своей книге «Эффективный руководитель» Друкер подробно рассматривает 5 методов выработки навыков продуктивного поведения.

Вкратце они выглядят следующим образом:

  • Управление временем: нужно знать, на что расходуется ваше время, и систематически трудиться над контролем времени.
  • Установка на результат: концентрация на глобальных достижениях за рамками конкретных задач. Процесс выполнения работы – дело сотрудников, а не руководителя.
  • Развитие собственных сильных сторон и стимуляция талантов подчиненных. Не следует зацикливаться на своих недостатках и слабостях.
  • Умение принимать правильные решения. Эффективный руководитель должен выработать определенную систему – алгоритм необходимых шагов, приводящих к нужному результату.
  • Расстановка приоритетов: грамотный руководитель всегда знает, какие задачи основные, какие – второстепенные.

Особое внимание в книге уделено «хронофагам» — ежедневным делам и стереотипам поведения, пожирающим ваше личное время. В Сети можно найти фрагменты данного труда и ознакомиться с ними детально.

Напоследок рекомендую вам посмотреть видео о том, как стать великим управленцем.

Фишками и секретами делится Алекс Яновский — известный менеджер и предприниматель:

Если вы просмотрели видео, то поняли принципиальную разницу между самореализацией менеджера, предпринимателя и специалиста. А кем бы хотели стать вы согласно данной классификации?

Напишите, что думаете об этом в комментариях к статье.

7. Заключение

Друзья, давайте подведем итоги.

Теперь вы знаете что такое управление, лучше осведомлены о его функциях, задачах и методах. Надеюсь, что мои советы помогут вам достичь практических целей в деле управления бизнесом, группами людей, собственной жизнью и личным временем.

Если данная статья натолкнула вас на какие-то идеи или мысли, смело высказывайте их в комментариях и отзывах!

Всего вам самого доброго!

Автор статьи: Виталий Цыганок

Разработчик сайтов, фрилансер. Учился в МГУПИ города Ставрополя по специальности “Прикладная информатика в экономике”, но бросил институт на третьем курсе. Имеет опыт работы официантом, почтальоном, грузчиком.

Рассматривает сайты как источник постоянного пассивного дохода. С партнером запустил с нуля более 25 интернет-ресурсов.

Сооснователь и редактор ХитёрБобёр.ru до 2019 года, на сайте отвечал за семантическое ядро и SEO-продвижение.

Заметки к истории формирования понятия управления в СД подходе

При планировании первого коллоквиума я первоначально исходил из того, что нам необходимо заслушать два доклада – по истории и специфике формирования базовых представлений об ОТС, а также по проблематике рефлексивного управления, в большей степени нашедшей свое отражение в работах В.А. Лефевра.

Первую линию любезно согласился рассмотреть В.Я. Дубровский. Однако В.А. Лефевр от доклада отказался. Также в дальнейшем отказался от доклада и П.В. Баранов. Ознакомившись с материалами В.Я. Дубровского, я все же посчитал необходимым дать чуть иную трактовку начального периода обсуждения данной тематики в ММК; прежде всего чтобы оттенить некоторые линии возникновения понятия управления и схемы ОТС в рамках СД подхода.

  • В.А. Лефевр
  • В.Я. Дубровский

Исторические изыскания подобны археологическим раскопкам, когда по нескольким глиняным черепкам и знаковым изображениям мы пытаемся восстановить контуры ушедших цивилизаций.

В заметках 30 июля 1978 года «Проблемы руководства, управления и организации» ГП пишет:

«Эта линия довольно прозрачна и прослеживается без труда. Она возникает в результате совмещения двух достаточно разнородных групп представлений и установок: одна из них – исследование детских групп, которая начинается в дошкольном институте в 1961-м, а другая – это распространение кибернетических идей и представлений в педагогике. Потом эти две линии накладываются на анализ взаимоотношений между учителем и учеником.

К 1964-му относится первая публикация (вместе с Юдиным), где обсуждается понятие управления в применении его к педагогическим процессам. В это же время (1963-1964) начинается обсуждение этого понятия при сопоставлении информационно-кибернетического и деятельностного подходов.

Затем начинается применение этого понятия к социологической действительности, делается ряд докладов про понятие управления в отделе социологии (1966), я читаю лекции на философском факультете МГУ и, наконец, лекции по методологии истории в аспекте понятия о социотехнической системе (1968).

В 1969-м готовятся тексты, с одной стороны, про руководство в игре, с другой – про управление. Наконец, в 1969-1979 в работе про службу управления понятие управления рассматривается в наиболее развернутом виде и на этом, по сути дела, интенсивная работа заканчивается. Понятие управления, включенное в схему социотехнической системы, широко используется и постепенно обрастает весьма сложным и противоречивым материалом. В ходе этих работ вводится обобщенное понятие о социотехнической деятельности и управление начинает рассматриваться как вид и тип социотехнической деятельности».

  • Схема социотехнической системы

В тот же период, 17 августа 1978 года, в заметках «Замечания по поводу истории появления схемы социотехнической системы» ГП пишет:

«Схема социотехнической системы появляется где-то летом 1966-го.

Сейчас мне представляется, что она была результатом схематизации примера В.А. Лефевра с двойной игрой в 15 по форме схемы методологической работы. В лекциях по методологии управления, прочитанных на философском факультете, эта схема уже использовалась вовсю. И, наконец, она была детально проработана при подготовке текстов по терминологии.

Потом на некоторое время вся эта проблематика была оставлена и почти не разрабатывалась. Хотя в 1970-м эта схема была использована при подготовке отчета для НИИ систем.

Затем при написании кирпича. И все эти годы постоянно применялась мною в анализе ситуаций учения-обучения.
Своими истоками эта схема имела: во-первых, схемы связи искусственного и естественного, развивающиеся с 1961 года. Во-вторых, Лефевровские схемы руководства и управления в коллективе из «белого» сборника 1965 года. В-третьих, позиционно-кооперативные схемы из статьи про методологическую работу. За счет этого в схему социотехнической системы вошли наряду друг с другом нормы, знания и проекты, противопоставленные сознанию индивида».

Несмотря на лапидарность этих заметок, сделанные намеки достаточны для сбора первичного материала, и мы мысленно можем отправиться в 1963 год.

Взяв в качестве отправной точки текст статьи 1964 года «О применении понятия «управление» в психологических и педагогических исследованиях», читаем:

«В советской педагогике и психологии уже давно восторжествовало положение о том, что психическое развитие ребенка происходит под определяющим воздействием обучения: создавая определенные условия и ситуации обучения и воспитания, педагог направляет развитие способностей ребенка, формирует их. Поэтому вполне естественно, что идея ввести кибернетическое понятие управления в педагогику и психологию получила благожелательный отклик и признание.  Чтобы получить от этого нового понятия действительную пользу, нужно по-новому расчленить известные психологические и педагогические явления. Нужно представить их в особых изображениях и моделях: речь идет о введении блок-схем управления, о функциональном разделении психологических и педагогических явлений и процессов на «управляемые» и «управляющие»…»

Далее ГП, естественно, спрашивает: какие из этих представлений допускают такое представление?

Оказывается, что деятельность индивида, взятая со стороны своих объективно выявляемых компонентов, может быть представлена в подобной блок-схеме. Ее структура включает в себя ряд единиц, таких как проблема, объект, средства, продукт и т.д. Схема, используемая в этой статье, похожа на целый ряд блок-схемных представлений о деятельности, которые используются в кружке в этот период, наряду со знаменитой схемой «конверта».

Дальше следует любопытное замечание:

«Графически подобную структуру речемыслительной деятельности можно представить так: (следует схема) и в скобках – «где непосредственные определяющие влияния выражены сплошными стрелками, а опосредованные зависимости – штриховыми». Можно ли, – спрашивает ГП, – характеризовать какие либо блоки как управляющие и считать некоторые из этих связей связями управления? Чтобы ответить на этот вопрос, – пишет ГП, – рассмотрим на примере речи и мышления, как индивиды овладевают деятельностью.

Структура речемыслительной деятельности

Дальнейшее рассуждение хорошо известно из хрестоматийных текстов того периода – «Педагогика и логика». Общество начинает создавать особые средства для облегчения овладения деятельностью. Эти средства приобретают характер нормативных предписаний. Вместе с тем, чтобы выполнить свою функцию, они должны быть знаниями о каких-то «сторонах» деятельности и ее элементов, т.е. описаниями. Эти кентавр-образования, описания-предписания вводятся дополнительно в ситуации овладения деятельностью, усваиваются и становятся субъективными средствами деятельности. Примером подобных специализированных организованностей, например, являются грамматики, которые возникают в ситуациях обучения «чужим» языкам. По аналогии подобную же природу (способ возникновения) можно приписать многим другим явлениям деятельностного мира вплоть до мышления в целом.

И далее: «Введение подобных схем для изображения деятельности и процесса овладения ею дает возможность применить понятие управления в психологии и педагогике и различить, с одной стороны, управляющие и управляемые явления-элементы, а с другой стороны, управляющие и управляемые деятельности».

«Мы, – пишет Георгий Петрович, – можем назвать управляющими элементами различные описания-предписания, но не сами по себе, а лишь в силу того, что они усваиваются индивидами, становятся средствами их деятельности и таким образом определяют характер процессов деятельности и их продуктов. Мы можем назвать управляющими элементами деятельности «материал» и «средства», но опять-таки не сами по себе, а в силу того, что они являются результатом усвоения «описаний-предписаний». Наконец, может быть названа управляющей деятельность по созданию описаний-предписаний, поскольку она берется по отношению к осуществляемой далее речемыслительной деятельности, которая выступает как управляемая».

И наконец:

«Понятие управления оказывается исключительно важным и, можно сказать, незаменимым при объяснении механизмов и закономерностей психического развития индивидов. В современном обществе деятельность индивидов никогда не вырастает, не развивается из другой подобной ей деятельности. Она всегда складывается как управляемая деятельность, а значит, проходит через каналы познания, т.е. создания предписаний и усвоения, т.е превращения их в субъективные средства деятельности. Характеризуя процессы развития индивидов, мы должны сказать, что общество управляет ими, создавая систему знаний-предписаний и задавая их индивидам в качестве содержаний усвоения».

Текст завершается совсем странной, на первый взгляд, репликой:

«Понятие управления деятельностью и психическим развитием индивида не равнозначно понятию руководства деятельностью, в частности, руководства обучением, воспитанием, усвоением. Понятие руководства предполагает более сложную систему связей и отношений, чем понятие управления. В ряде случаев управление входит внутрь руководства в качестве одной составляющей. Вопрос о том, можно ли применять понятие управления к деятельности педагога в процессе непосредственного обучения и воспитания (и каким образом), требует особого анализа».

Я столь подробно зачитал эти двухстраничные тезисы 1964 года не для того, что бы подчеркнуть преемственность и связь проблематики управления с другими линиями исследования кружка – прежде всего эпистемологическими и педагогическими работами. Я бы хотел обратить ваше внимание на несколько любопытных аспектов проблематики управления в ММК.

Но для этого попробуем сквозь текст тезисов прорваться к реальной ситуации работы, в которой в этот период оказались некоторые члены кружка.

Итак, речь идет о 1963 годе. В этот период представления о деятельности получили дальнейшее развитие: одним из главных предметов исследования стал отдельный акт деятельности (рассматриваемый в тот период преимущественно безлично), и задача состояла в том, чтобы охватить анализом и изобразить в схеме как можно большее число входящих в него элементов и связей между ними. Своего рода стремление в полноте и целостности, в свою очередь движимое исследовательской установкой.

Схема акта деятельности

Параллельно с этим, как отмечает Георгий Петрович в тезисах по истории кружка 1978 года, меняется смысл проблемы кооперации: если раньше главным была связь единиц объектных и знаковых преобразований, то теперь главным становится связь актов деятельности, представляемых в соответствующих блок-схемах. Стимул к такому дрейфу представлений, а вместе с тем к изменению смысла проблемы кооперации давали, во-первых, попытки построить методические план-карты для организации совместной работы, а во-вторых (и я акцентирую именно этот момент), исследования ситуаций обучения и взаимодействия учителя с учениками, которые именно в этот период проводились особенно интенсивно.

Пока за границами рассмотрения можно оставить традиционную для кружка линию логико-методологического анализа ситуаций создания новых идей, знаний и понятий в ходе научно-исследовательской работы, хотя, как будет видно из дальнейшего рассуждения, именно эта линия в дальнейшем приводит к необходимому обобщению выявляемых на педагогическом материале феноменов «управления».

Рассматривая строение актов деятельности в ситуациях обучения (и эмпирически имея дело с зависимостями структуры актов от того, осуществлялась ли она одним и или несколькими индивидами, представители кружка столкнулись со следующим: с одной стороны, с тем, что действия учеников и используемые ими средства очень часто (а фактически всегда) не образовывали целостной деятельности (а значит, при определенном угле зрения вообще не могли интерпретироваться как полноценная деятельность) и могли осуществляться (и тем более давать необходимый продукт) только в том случае, если они дополнялись действиями и средствами учителя.

С другой стороны, деятельность учителя не только дополняет деятельность ученика теми или иными элементами но и (в том числе для реально эффективного дополнения) как бы охватывает ее и делает своим объектом*. Выяснилось также, что и сам ученик на втором этапе (т.е. для полноценного овладения деятельностью) должен подобным же образом «охватить» свою деятельность на первом этапе, и только таким образом он может что-то усвоить.

Это отношение в деятельности, независимо от того, кто его осуществлял – учитель или ученик, первоначально получило характеристику рефлексивного.

Однако в том же (в тот же период) 1963 году О. Генисаретский начал делать цикл докладов, посвященный истории формирования представлений Н. Винера об управлении (Злоключения кибернетики).

  • О.И. Генисаретский

В ходе этих обсуждений Олег Игоревич использовал идею охвата одной деятельности другой для анализа истории становления кибернетики. При этом неожиданно большое значение приобрел вопрос о совпадении в одной личности Винера аспектов мышления и деятельности, характерных для разных специалистов. И хотя в самом этом факте связи кооперации как таковые исчезали и не могли стать предметом специального анализа, однако именно феномен многих разных специализаций (и подразумеваемых за ними типов деятельности) в одном лице дал толчок к развитию темы в нескольких совершенно разных направлениях.

Во-первых, на конкретном эмпирическом материале были продемонстрированы такие акты деятельности, в которых соединялись (как механически, так и органически) фрагменты или «осколки» из многих других разнотипных актов деятельности и в результате получались сложные неоднородные системы – отсюда линия поиска типологии кооперативных связей и устойчивых единиц кооперации.

Во-вторых, на конкретном эмпирическом материале была показана принципиальная зависимость деятельности и ее структуры от того, осуществляется ли она одним или несколькими индивидами. Возникла необходимость фиксировать это в специальных изображениях; таким образом, кружок подошел вплотную к проблеме индивидной морфологии деятельности и зависимости нормативно-функциональных структур от морфологии.

В-третьих, связи охвата одних структур другими были перенесены внутрь одного акта деятельности и даже спроецированы на одну индивидную морфологию.

Существенное развитие идея кооперации, а также средства и методы изображения кооперативных связей получили в работах В. Лефевра.

  • Он, во-первых, взяв за основу методологическую схему двойного знания, перевел ее содержание в действительность теории деятельности и представил различие и связь «объектного» и «формального» плана знания в виде различения «внешней позиции» исследователя и позиции заимствованной у изучаемого деятеля.
  • Во-вторых, он дополнил кружки, которыми до этого момента в работах кружка обозначались люди, туловищем и руками, придав им тем самым значительно более богатое содержание и семиотическую жизнь.
  • В-третьих, он ввел «табло», изображающее план сознания индивида и позволяющее рисовать на нем образ объектов деятельности или смысл знаний.
  • И, наконец, в-четвертых, он задал определенную аксиоматику рефлексивного отношения и стал изображать его (их) в схемах ассимиляции целого элементом, что отчетливо видно в его тезисах в белом сборнике.

Не менее важным оказалось различение, изложенное в 10 и 11 тезисе Лефевра в статье «О самоорганизующихся и саморефлексивных системах и их исследовании», где, опираясь на различие больших и малочисленных коллективов, Лефевр фактически переоткрыл принцип совмещения двух лиц государя, подробно обсужденный М. Падуанским в начале XIV века (работы против папы Иоанна ХХII в поддержку формирующейся императорской власти Людвига Баварского, Защитник Мира, 1324).

Из работы В.А. Лефевра «Конфликтующие структуры: «… Все члены коллектива оперируют с действительностью. Лидер оперирует с особой действительностью — коллективом. Он вытолкнут из него и стоит над ним.»»

В дальнейшем видоизменяя смысл понятий «плацдарм» и «планшет», в разное время использующихся Лефевром, в 1965-м было введено противопоставление табло и верстака, которое способствовало не только осознанию статуса знаковых образований внутри деятельности (более широко, нежели только в мышлении), но и переходу к более широкой трактовке отношений рефлексии как отношений управления. Обсуждая отношения между характеристиками рефлексии и возможными способами изображения ее в модели, Георгий Петрович противопоставил схеме поглощения целого элементом (схеме и логике Лефевра) схему внешней ассимиляции одной деятельности другой.

Это противопоставление, как подчеркивает и сам ГП в заметках 1978 года, имеет своим источником околопедагогические работы, а именно: работы по анализу игр и взаимоотношений детей в игровых ситуациях. Для пояснения этого тезиса обратимся к известной работе «О двух типах отношений руководства в групповой деятельности детей».

Эта статья опубликована в 1973-м, но написана и подготовлена к печати в 1965-1966 годах. Я не буду подробно цитировать первую часть статьи, где речь идет о ходе детской игры вплоть до возникновения конфликтной ситуации между детьми касательно правил и распределения ролей. Остановимся сразу на второй части, где Георгий Петрович обсуждает пути и средства выхода из «разрывной» ситуации, возникающей по поводу перехода игры из одной фазы в другую:

«Если же речь идет о преодолении уже сложившегося конфликта между детьми, и не в историческом плане, а в чисто функциональном, т.е. именно этой игры в данных единичных условиях и с данными детьми, то для этого нужны иные средства и пути.

Одним из них оказывается руководство взаимоотношениями и деятельностью детей на втором уровне и осуществляемое за счет этого управление развертыванием самой игры.

Образцы деятельности руководства и управления дают, как правило, сами педагоги: они вмешиваются в конфликты детей, оценивают их поведение и обычно говорят, что должен делать дальше каждый из них в том или ином случае. Если же педагогов поблизости не оказывается или они по каким-либо причинам не хотят вмешиваться в деятельность детей, то функцию руководства деятельностью, развертывающейся на втором уровне, могут взять на себя сами дети.

И это хорошо как для самой игры, так и для детского коллектива, если в нем есть такие дети – один ребенок или несколько. Если эти дети в ситуации конфликта берут в свои руки руководство игрой и начинают определять, скажем, длительность каждой фазы (игры), начинают командовать всеми остальными детьми, указывая им, когда и почему надо переходить от одной фазы к другой.

При этом – подходим к самому важному – происходит очередное усложнение структуры игровой деятельности.

Дети, осуществляющие руководство взаимоотношениями и деятельностью других детей и тем самым управляющие ходом самой игры (вспомните концовку статьи 1964 года), как бы переходят на третий уровень деятельности, они создают еще одно, новое пространство деятельности, надстраивающееся над первым и вторым уровнем и по сути дела ассимилирующее их».

Управление ходом игрыДеятельность над деятельностью

Здесь хотелось бы обратить внимание на то, что схемы ОТС еще нет, но вся метафорика, вся стилистика текста указывает на полную категориальную готовность трактовки управления как деятельности над деятельностью, трактовки, положенной в дальнейшем в основу работ по этой теме.

Далее Георгий Петрович пишет:

«Важно специально подчеркнуть, что эта функция руководства и соответствующая ей деятельность руководства и управления взаимоотношениями детей и ходом развертывания самой игры принципиально отличается от тех отношений или связей руководства и обеспечивающей их деятельности, которые задаются сюжетом игры и приписываются входящим в него ролям. Здесь тот или иной ребенок осуществляет руководство, а другие дети признают эту функцию за ним не в силу той или иной роли: ведь с точки зрения сюжета разные роли имеют просто разные функции и каждая из них является главной в своей фазе игры. Но при этом нет роли, которая была бы главной и могла бы руководить всей игрой в целом.

…Эта новая деятельность руководства осуществляется детьми вообще без всякой роли и без всякого места, и в этом ее основное и принципиальное отличие от руководства первого типа, того, которое нормировано сюжетом игры….»

Еще раз хочу обратить ваше внимание, что здесь опять руководство рассматривается как более сложная, по сути, объемлющая метасистема по отношению к процессам и связям управления, что не может не вызвать целый ряд недоуменных вопросов у тех, кто застал обсуждение этой темы в 80-е годы.

Завершает свое рассуждение Георгий Петрович следующими словами:

«Хотя все наше исследование строилось на материале детских групп и детской игры, различения, сделанные в ходе него, в силу характера применяемых средств анализа и построенных на их основе моделей, имеют общее значение и могут применяться в отношении к любой человеческой группе и любому виду социальной деятельности; таким образом, детские группы и детская игра служили в данном случае не только целью и объектом исследования, но также вспомогательным материалом, достаточно простым и вместе с тем наглядным, на котором можно было иллюстрировать проводимые нами рассуждения».

Все изложенное выше не может, конечно, рассматриваться как история развития идей управления в ММК, а лишь как черновые наброски к логике формирования исходных представлений об управлении в период 1963-1966 годов.

Вместе с тем даже этот беглый очерк позволяет сделать несколько выводов.

Первое. Исходной является проблема целостности и полноты актов и систем деятельности. Анализируя отношения кооперации и эмпирически выявляя факты взаимодополнительности актов деятельности (как по функции, так и по материалу), кружок рассматривает передачу организованностей деятельности из одних актов (ситуаций) в другие и возникающие при этом эффекты. Эту проблематику наиболее артикулировано удается сформулировать на материале ситуаций учения-обучения, в которых передаваемые организованности оказывают (должны оказывать) управляющее воздействие на формирование новой деятельности.

Второе. В силу специфики рассматриваемого эмпирического материала (ситуаций учения-обучения) передача подобных «управляющих» (несущих на себе управленческую функцию) организованностей, и особенно разработка (целенаправленное создание, формирование) подобных организованностей (для целей управления развитием ребенка и учебным процессом), тесно связывается со знаниями. Речь идет о различных группах знаний – как об управляемой, так и об управляющей деятельности, вне и помимо которых невозможно достичь соответствующего управляющего эффекта. Здесь, на наш взгляд, лежат истоки панэпистемологизма концепции управления в Московском методологическом кружке.

Третье. Данный материал позволяет с самого начала поставить вопрос об управлении как в логике отношений между различными индивидами и актами деятельности, так и в логике самоорганизации и развития индивидуальной деятельности. Эти линии трактовки управления разворачиваются одновременно и параллельно, взаимно обогащая друг друга.

К 1965 году формируются две версии (трактовки) управления. Одну из них олицетворяет В. Лефевр. Она сфокусирована на проблематике сознания и индивидуальной деятельности. В дальнейшем она получает название рефлексивного управления. Вторую развивает Георгий Петрович. Она, прежде всего, рассматривает отношения кооперации в деятельности (и саму рефлексию трактует как отношение между различными актами и ситуациями деятельности в системах кооперации). Эта линия в дальнейшем приводит к появлению схемы ОТС (оргтехнической системы).

  • Схема ОТС

Вместе с тем трактовки Лефевра как бы постоянно сопровождают эволюцию темы. Можно сказать, что прямая (ГП) и инверсивная логика взаимно дополняют друг друга, обеспечивая больший «реализм» вводимых представлений об управлении.

Четвертое. Анализ проблематики управления с самого начала идет в трех плоскостях или уровнях.

  • Во-первых, речь идет о реконструкции многообразных связей управления на уровне различных организованностей деятельности. С этой точки зрения, деятельность (мыследеятельность) как бы пронизана связями управления и организации. Отсюда интерес к СС (прим. системно-структурным) категориям. Категория «организации» и «организованности» постепенно становится ядром СС онтологии.
  • Во-вторых, речь идет о постоянном объискусствлении этих связей и отношений в формах соответствующей целенаправленной деятельности (мышления). Деятельность (МД) трактуется как естественно-искусственное образование; по мере развертывания всего комплекса деятельностных представлений (на базе схемы ВДиТК) возникает задача разработки нового понятия об управлении (в период 1966-1968 годов формируется комплекс представлений о социотехнической деятельности, видом которой и рассматривается управление).
  • И, наконец, в-третьих, в линии анализа игры постоянно присутствует и сохраняется индивидуально-персоналистическая проблематика, призванная описать, говоря сегодняшним языком, процессы и условия «занятия управленческой позиции». При этом своеобразным коллективным бессознательным кружка остается интерес к возможности занимать подобную позицию без опоры на соответствующие социальные роли или места. Основной вопрос, почему одни люди или группы начинают руководить и почему другие люди или группы принимают это руководство и подчиняются. Именно отсюда, на мой взгляд, вытекает специфическая для данного периода трактовка понятия «руководства», нашедшая в дальнейшем свое продолжение в период ОДИ.

Библиографическая ссылка

Щедровицкий П.Г. Заметки к истории формирования понятия управления в системодеятельностном подходе//Чтения памяти Г.П. Щедровицкого 2008-2009 годов. М:, 2010. С. 303-326.

1. Основные понятия управления проектами. Управление разраб…

Привет, сегодня поговорим про основные понятия управления проектами , обещаю рассказать все что знаю. Для того чтобы лучше понимать что такое
основные понятия управления проектами , настоятельно рекомендую прочитать все из категории Управление разработкой программных IT проектов

Термин «ИТ-проект» обычно используется для обозначения деятельности, связанной с использованием или созданием некоторой информационной технологии. Это приводит к тому, что ИТ-проекты охватывают очень разнообразные сферы деятельности: разработку программных приложений, создание информационных систем, развертывание ИТ-инфраструктуры и пр. В этой книге мы будем часто говорить о проектах создания информационных систем, подразумевая реализацию каких-то информационных технологий.

С одной стороны, эти работы соответствуют классическому определению проекта [1, 23]: «Проект – это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта». С другой стороны, они обладают известными отличительными особенностями:

  • разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем – ИТ-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания. Существует также проблема эффективных коммуникаций;
  • ответственность за результат проекта имеет «солидарный» характер. То есть здесь нельзя возложить ответственность за успех проекта только на исполнителя, точно так же, как нельзя говорить, что исключительно заказчик виновен в том, что проект не удался. В ИТ-проекте должны создаваться определенные условия для взаимодействия сторон, и стороны, участвующие в нем, несут равную ответственность за результаты проекта;
  • зачастую реализация ИТ-проекта предусматривает изменение существующих организационных структур на предприятии;
  • обычно в  ИТ-проект вовлечено множество подразделений организации;
  • существует высокая вероятность конфликтов между руководителем проекта, высшим руководством, руководителями подразделений и персоналом организации;
  • многие ИТ-проекты имеют колоссальные бюджеты . Об этом говорит сайт https://intellect.icu . В крупных компаниях масштабы проектной деятельности в области информационных технологий (ИТ) измеряются миллионами долларов, причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если, например, промышленное предприятие достаточно один раз построить – и оно будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь , подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.

Если говорить о реализации ИТ-проектов, следует обратить внимание на следующие особенности:

  • зачастую в компании заказчика одновременно выполняются несколько ИТ-проектов;
  • приоритеты выполнения проектов постоянно корректируются;
  • по мере реализации проектов выполняется уточнение и корректировка требований и содержания проектов;
  • велико влияние человеческого фактора: сроки и качество выполнения проекта в основном зависят от непосредственных исполнителей и коммуникации между ними;
  • каждый исполнитель может принимать участие в нескольких проектах;
  • налицо трудности планирования творческой деятельности, отсутствуют единые нормативы и стандарты;
  • сохраняется повышенный уровень риска, вплоть до непредсказуемости результатов;
  • происходит постоянное совершенствование технологии выполнения работ.

Анализ статистики показывает, что примерно 90 процентов ИТ-проектов аналогичны уже выполненным. У руководителя проекта имеется опыт реализации таких задач и понимание возможных проблем. В этих случаях иерархическая структура проекта и работ (ИСП/ИСР) формируется с применением подхода Top-down (сверху вниз), используется типовая структура проектной команды, планы проекта (план управления рисками, план коммуникаций и пр.) аналогичны планам предыдущих проектов. Однако 10 процентов проектов – инновационные, реализуемые «с нуля» и требующие творчества, нестандартных решений и управленческой смелости. Принятие решений в таких проектах характеризуется высокими рисками, что требует от руководителя глубоких знаний методики проектного управления и понимания особенностей ее применения в сфере информационных технологий.

Применение методологии управления проектами позволяет зафиксировать цели и результаты проекта, дать им количественные характеристики, определить временные, стоимостные и качественные параметры проекта, создать реалистичный план выполнения проекта, выделить, оценить  риски и предотвратить возможные негативные последствия во время реализации проекта.

Для эффективного управления проект должен быть хорошо структурирован. Суть этого процесса сводится к выделению следующих основных элементов:

  • фазы жизненного цикла проекта, этапов, работ и отдельных задач;
  • организационная структура исполнителей проекта;
  • структура распределения ответственности.

Жизненный цикл – это последовательность фаз проекта, через которые он должен пройти для гарантированного достижения целей проекта, в нашем случае – для реализации некоторой информационной технологии.

Организационная структура подразумевает выделение ролей исполнителей, которые необходимы для реализации проекта,  определение  взаимоотношений между ними и распределение ответственности за выполнение задач.

Напиши свое отношение про основные понятия управления проектами . Это меня вдохновит писать для тебя всё больше и больше интересного. Спасибо Надеюсь, что теперь ты понял что такое основные понятия управления проектами
и для чего все это нужно, а если не понял, или есть замечания,
то нестесняся пиши или спрашивай в комментариях, с удовольствием отвечу. Для того чтобы глубже понять настоятельно рекомендую изучить всю информацию из категории
Управление разработкой программных IT проектов

Библиотека — ITSM: управление инцидентами и проблемами

Введение

Управление ИТ-услугами (ITSM) включает работу с инцидентами и проблемами. По мере возрастания роли ИТ в компании растет и потребность в обеспечении хорошего уровня сервиса, обеспечении максимальной доступности ИТ-услуг. Бизнес-пользователь должен иметь возможность получить решение своих проблем, если они возникают, как можно быстрее, и работать в любое время. Реализация процессов управления инцидентами и проблемами нацелена именно на это. В данной статье мы описываем, как может быть устроена работа ИТ-службы в рамках управления инцидентами и проблемами. Это описание основано на предложениях ITIL и опыте наших клиентов.

Язык инцидентов и проблем

ITIL Service Support — признанная в мире модель. Она основана на передовом опыте и используется как руководство ИТ-организациями при разработке подходов к управлению обслуживанием. Эта модель перспективна. Также она определяет дополнительные элементы, необходимые для успешного функционирования ИТ-организации как сервисного бизнеса. Она предоставляет технический словарь для обсуждения службы поддержки, определяет понятия и раскрывает отличия между различными видами деятельности. Например, деятельность, необходимая для реагирования на прерывания сервиса, его восстановления, отлична от деятельности по поиску и устранению причин, из-за которых прерывается обслуживание.

Инциденты

Инцидент — есть любое событие, которое не является частью стандартных операций сервиса и вызывает, или может вызвать, прерывание обслуживания или снижение качества сервиса.

Примерами инцидентов являются:

  1. Пользователь не может получить e-mail
  2. Средство мониторинга сети указывает, что канал связи вскоре переполнится
  3. Пользователь ощущает замедление работы приложения

Проблемы

Проблема — есть неизвестная причина одного или более инцидентов.Одна проблема может породить несколько инцидентов.

Ошибки

Известная ошибка — есть инцидент или проблема, для которой выявлена причина и разработано решение по ее обходу или устранению. Ошибки могут выявляться в результате анализа жалоб пользователей или анализа систем.

Примеры ошибок включают:

  1. Неправильная сетевая конфигурация компьютера
  2. Средство мониторинга неверно определяет статус канала в момент занятости маршрутизатора

Соотношение понятий управления инцидентами и проблемами показано на рисунке 1. Инциденты, проблемы и известные ошибки связаны в своего рода жизненный цикл: инциденты часто являются индикаторами проблем ⇒ выявление причины проблемы определяет ошибку ⇒ ошибки затем систематически исправляются.

Система ИнфраМенеджер – мощная российская система управления инцидентами и проблемами

Возможности Web-портала ИнфраМенеджер
Организация Service Desk с помощью ИнфраМенеджер

Управление инцидентами

Управление инцидентами — есть деятельность по восстановлению нормального обслуживания с минимальными задержками и влиянием на бизнес-операции, являющаяся реактивным, сфокусированным на краткосрочную перспективу сервисом восстановления.

Она включает в себя:

  1. Выявление и регистрация инцидентов
  2. Классификация и начальная поддержка
  3. Исследование и диагностика
  4. Решение и восстановление
  5. Закрытие
  6. Владение, мониторинг, отслеживание и связь

Управление проблемами

Управление проблемами — есть деятельность по минимизации воздействия на бизнес проблем, которые вызываются ошибками в ИТ-инфраструктуре, по предотвращению повторения инцидентов, связанных с такими ошибками. Управление проблемами выявляет причины проблем, идентифицирует решения по их обходу или устранению.

Управление проблемами включает:

  1. Контроль проблем
  2. Контроль ошибок
  3. Предотвращение проблем
  4. Анализ основных проблем

Контроль проблем

Цель контроля проблем — найти причину проблемы, выполнив следующие шаги:

  1. Идентификация и регистрация проблем
  2. Классификация проблем и определение приоритетов их решений
  3. Исследование и диагностика причин

Контроль ошибок

Контроль ошибок обеспечивает исправление проблем за счет следующих действий:

  1. Идентификация и регистрация известных ошибок
  2. Оценка способов устранения и расстановка приоритетов
  3. Регистрация по временному обходу ошибки в средствах службы поддержки
  4. Закрытие известных ошибок путем осуществления исправлений
  5. Мониторинг известных ошибок для определения необходимости в изменении приоритетов

Анализ проблем

Цель анализа проблем состоит в улучшении процессов управления инцидентами и управления проблемами. Что достигается изучением качества результатов деятельности по устранению основных проблем и инцидентов.

Организационные роли и распределение ответственности

Наиболее часто встречаемой структурой системы поддержки является многоуровневая модель, в которой все возрастающий уровень технических возможностей применяется для решения инцидента или проблемы. Фактические роли и распределение ответственности, используемые в многоуровневой реализации системы поддержки, могут быть различными в зависимости от персонала, истории и политики конкретной организации. Тем не менее, следующее описание многоуровневой системы поддержки типично для многих организаций.

Первый уровень поддержки

Организация (подразделение), представляющая первый уровень поддержки обычно относится к оперативным службам. Как правило, она называется диспетчерской службой, Call Center, Help Desk, Service Desk.

Роли. Владелец процесса

Первый уровень поддержки гарантирует, что установлен и поддерживается хорошо определенный, единообразно исполняемый, измеряемый соответствующим образом, эффективный процесс управления инцидентами. Получение и управление всеми вопросами обслуживания потребителей. Первый уровень поддержки является единственной точкой контакта для передачи вопросов с обслуживанием, и он действует как адвокат конечного пользователя, который гарантирует, что вопросы с обслуживанием решаются своевременно.

Первая линия поддержки

Организация первого уровня поддержки предпринимает первую попытку разрешить вопрос с обслуживанием, о котором сообщил конечный пользователь.

Обязанности
  • Точная регистрация инцидентов. Первый уровень поддержки гарантирует, что информация об инциденте вносится в журнал системы. Для этого должно быть:

    • Гарантировано, что карточка инцидента содержит точное и достаточно детальное описание проблемы
    • Гарантирован правильный выбор важности/приоритета инцидента
    • Определена природа проблемы, контакты пользователя, влияние на бизнес и ожидаемое время решения
  • Владение каждым инцидентом. Как адвокат конечного пользователя первый уровень поддержки обеспечивает успешное разрешение каждого инцидента. При этом гарантируется своевременное решение вопросов за счет:

    • Разработки и управления планом действий по решению вопроса
    • Инициации конкретных назначений заданий для персонала и бизнес-партнеров
    • Эскалации инцидента, если требуется, когда цель не достигается во время
    • Обеспечения внутреннего взаимодействия в соответствии с целями обслуживания
    • Защиты интересов вовлеченных бизнес-партнеров
  • Первый уровень поддержки использует базу данных управления проблемами для сопоставления инцидентов известным ошибкам и применения ранее найденных способов разрешения инцидентов. Цель заключается в разрешении 80 процентов инцидентов. Остальные инциденты передаются (эскалируются) на второй уровень.


  • Непрерывное улучшение процесса управления инцидентами. Как владелец данного процесса первый уровень поддержки гарантирует улучшение при необходимости процесса посредством:

    • Оценки эффективности данного процесса и таких механизмов поддержки, как отчеты, виды связи и форматы сообщений, процедуры эскалации
    • Разработки специфических для подразделений отчетов и процедур
    • Поддержки и совершенствования взаимодействия и списков эскалации
    • Участие в процессе анализа проблем
Способности и навыки
  • Навыки межличностного общения первостепенны. Персонал первого уровня поддержки вовлечен главным образом в расстановку приоритетов и управление проблемами. На этом уровне поддержки проводятся лишь незначительные технические изыскания. Способность применять «консервированные» решения. Персонал первого уровня должен уметь распознавать симптомы, применять поисковые инструменты для обнаружения ранее разработанных решений и помогать конечным пользователям в применении таких решений.

Второй уровень поддержки

Этот уровень также обычно относится к оперативным службам.

Роли
  • Исследование инцидентов. Второй уровень поддержки изучает, диагностирует и решает большинство инцидентов, которые не были решены на первом уровне. Эти инциденты имеют тенденцию указывать на новые проблемы.
  • Владелец процесса управления проблемами. Второй уровень поддержки обеспечивает, что имеет место хорошо определенный и эффективный процесс управления проблемами.
  • Упреждающее управление инфраструктурой. Второй уровень поддержки использует инструменты и процессы, чтобы гарантировать, что проблемы выявляются и решаются до возникновения инцидентов.
Обязанности
  • Решение инцидентов, переданных с первого уровня. Если для первого уровня поддержки ожидается, что он решает 80% инцидентов, то от второго уровня поддержки ожидается, что он решает 75% инцидентов, переданных ему первым уровнем, то есть 15% от числа зарегистрированных инцидентов. Остальные инциденты передаются на третий уровень.
  • Определение причин проблем. Второй уровень поддержки определяет причины проблем и предлагает меры по их обходу или устранению. Они привлекают и управляют другими ресурсами по мере необходимости для определения причин. Решение проблем передается на третий уровень, когда причина заключается в архитектурном или техническом вопросе, который превышает их уровень квалификации.
  • Обеспечение реализации исправлений и устранений проблем. Второй уровень поддержки обеспечивает инициирование проектов в организациях разработчиках для реализации планов устранения известных ошибок. Они обеспечивают документирование найденных решений, сообщают о них персоналу первого уровня и реализуют их в инструментах.
  • Постоянный мониторинг инфраструктуры. Второй уровень поддержки пытается идентифицировать проблемы до возникновения инцидентов посредством наблюдения за компонентами инфраструктуры и принятия корректирующих действий при обнаружении дефектов или ошибочных тенденций.
  • Заблаговременный анализ тенденций инцидентов. Уже случившиеся инциденты исследуются для того, чтобы определить не свидетельствуют ли они о наличии проблем, которые следует исправить, чтобы они не вызвали новые инциденты. Исследуются те инциденты, которые закрыты и не сопоставлены известным проблемам, на предмет наличия потенциальных проблем.
  • Постоянное совершенствование процесса управления проблемами. Как владелец процесса управления проблемами второй уровень поддержки гарантирует, что процесс и имеющиеся возможности адекватны и улучшает их при необходимости. Они проводят сессии анализа проблем, чтобы выявить полученные уроки и гарантировать, что средства контроля над процессом, такие как совещания и отчеты, адекватны.
Способности и навыки
  • Технически компетентны с разумными навыками общения. Персонал второго уровня поддержки должен иметь спектр технических навыков по всем поддерживаемым технологиям, включая сети, сервера и приложения. Общим дефицитом в организациях второго уровня являются знания в области операционных систем и приложений. Не должно быть значительного разрыва между организациями второго и третьего уровней. Некоторые сотрудники второго уровня должны быть так же квалифицированы, как и сотрудники третьего уровня.
  • Знание сетей, серверов и приложений. Организации второго уровня должны быть способны решить инциденты и проблемы по всему спектру технологий, используемых в компании.

Третий уровень поддержки

Этот уровень поддержки обычно относится к группе разработки приложений и сетевой инфраструктуры.

Роли
  • Планирование и проектирование ИТ-инфраструктуры. Обычно группа поддержки третьего уровня играет небольшую роль в управлении инцидентами и управлении проблемами, так как такие организации главным образом заняты планированием и конструированием ИТ-инфраструктуры. В этом качестве их цель состоит в реализации бездефектной инфраструктуры, которая не является источником проблем и инцидентов.

  • Последний рубеж в эскалации. Если инцидент или проблема оказывается выше возможностей группы поддержки второго уровня, то группа поддержки третьего уровня принимает ответственность за поиск решения.
Обязанности
  • Решение инцидентов, переданных со второго уровня. Так как большинство инцидентов вызывается известными ошибками, то очень немного инцидентов (5%) проходит через второй уровень на третий. Третий уровень отвечает за решение всех инцидентов, которые к ним поступают.

  • Участие в деятельности по управлению проблемами.Третий уровень поддержки задействован в поиске причин, способов обхода и устранения ошибок.

  • Реализация мер по устранению ошибок из инфраструктуры. У третьего уровня значительная роль в планировании, конструировании и реализации проектов по устранению недостатков инфраструктуры. Выполнение этих проектов должно быть согласовано с обычной работой по развитию инфраструктуры для достижения нужного баланса.
Способности и навыки
  • Эксперты в соответствующих областях. Команды третьего уровня должны быть экспертами, которые планируют и проектируют ИТ-инфраструктуру.

Процессы

Можно выделить три основных процесса, связанных с управлением инцидентами и управлением проблемами:

  • процесс управления инцидентами
  • процесс контроля проблем
  • процесс контроля ошибок

Эти основные процессы присутствуют практически во всех передовых организациях, хотя могут иметь и другие названия.

Процесс управления инцидентами

Данный процесс сфокусирован на скорейшем восстановлении прерванного сервиса. В таблице 1 приведены основные параметры этого процесса, а на рисунке 1 показана диаграмма его работы.

Таблица 1. Параметры процесса

Параметр процесса

Описание

Назначение

  • Восстановить сервис для конечного пользователя, поддерживая высокую степень удовлетворенности

Владелец

  • Команда поддержки первого уровня

Вход

  • Обращение пользователя с сообщением о прерывании сервиса

Выход

  • Сервис восстановлен
  • Конечный пользователь оповещен
  • Создана запись об инциденте
  • Создана запись о возможной проблеме

Типичные числовые параметры

  • Количество открытых инцидентов, сгруппированных по уровню серьезности, прошедшему времени, группам ответственности
  • Количество инцидентов, сгруппированных по времени (помесячно/поквартально)
  • Количество инцидентов, переданных и решенных на каждом уровне
  • Среднее время, затраченное на инцидент в каждой группе
  • Среднее время восстановления сервиса
  • Процент инцидентов, решенных в заданное время
  • Инциденты по технологиям
  • Инциденты по пользовательским группам

Рисунок 1. Модель процесса

Процесс контроля проблем

Процесс контроля проблем сфокусирован на расстановке приоритетов, выделении и мониторинге усилий на определении причин проблем, способов их временного или постоянного устранения. Этот процесс может быть уподоблен управлению портфелем проектов, где каждая проблема суть проект, который должен управляться в рамках портфеля таких же проектов. Основные параметры проекта контроля проблем приведены в таблице 2.

Таблица 2. Параметры процесса управления проблемами

Параметр процесса

Описание

Назначение

  • Определить причину проблемы и способ временного или постоянного решения

Владелец

  • Команда поддержки второго уровня

Вход

  • Инцидент высокого уровня серьезности
  • Инциденты, переданные для решения на третий уровень поддержки
  • Инциденты, выделенные на совещании

Выход

  • Документированная причина
  • Сообщение о временных решениях на все уровни поддержки

Типичные числовые параметры

  • Количество проблем, сгруппированных по времени (помесячно/поквартально)
  • Количество проблем, где анализ причин отложен
  • Количество открытых проблем (причина не выявлена)
  • Среднее время, затраченное на рассмотрение проблемы на каждом уровне
  • Среднее время для определения причины
  • Проблемы по технологиям
  • Проблемы по пользовательским группам

Вход в процесс может поступать из нескольких источников. Обычно инциденты высокого уровня серьезности автоматически передаются процессу контроля проблем. В организациях с крепким вторым уровнем поддержки инциденты, передаваемые на третий уровень поддержки, также в плановом порядке направляются процессу контроля проблем. И, наконец, ежедневное совещание может перенаправить те или иные инциденты процессы контроля проблем. Процесс, реализующий контроль проблем, показан на рисунке 2.

Рисунок 2. Модель процесса контроля проблем

Фокус процесса контроля проблем направлен на определение причин. Состав участников анализа причин и длительность времени, необходимого для выполнения такого анализа зависит от самой проблемы. Можно считать правильными следующие утверждения:

  1. Если у вас достаточное количество проблем, то назначьте постоянную команду. Иначе создавайте команду при появлении проблемы, во многом также как формируется команда под какой-либо проект;
  2. Команда почти всегда должна быть с междисциплинарным опытом и знаниями. И это конечно зависит от природы возникшей проблемы;
  3. Следует давать оценку времени на определение причины (разрабатывать план проекта) в момент появления проблемы. В соответствии с этой оценкой следует измерять прогресс в деятельности команды.

После того как ресурсы выделены и расставлены приоритеты, фактическая механика определения причины может принимать различные формы. Хорошо зарекомендовали себя такие методы поиска причин как Анализ Кепнера и Трего, диаграммы Ишикавы, диаграммы Парето и прочее.

Процесс контроля ошибок

Контроль ошибок обеспечивает документирование способов преодоления неисправностей и оповещения о них (способах) персонала поддержки. К нему же относится поддержание связи с другими техническими и разрабатывающими организациями, также способствующее выявлению ошибок. Более того, контроль ошибок влияет на разработчиков с целью реализации исправлений известных ошибок. В таблице 3 приведены основные параметры процесса контроля ошибок. На рисунке 3 изображена модель процесса контроля ошибок.

Таблица 3. Параметры процесса управления ошибками

Параметр процесса

Описание

Назначение

  • Оповещение о методах обхода известных ошибок и обеспечение исправления этих ошибок командами разработки

Владелец

  • Команда поддержки второго уровня

Вход

  • Проблемы, причины которых выявлены
  • Известные ошибки, реализованные через процесс управления изменениями

Выход

  • Документированные методы обхода ошибок для различных групп поддержки
  • Приоритезированный список проектов по исправлению известных ошибок

Типичные числовые параметры

  • Количество известных ошибок
  • Количество инцидентов, вызванных известными ошибками
  • Количество проектов, основанных/реализованных для исправления известных ошибок
  • Стоимость всех проектов по исправлению известных ошибок

Рисунок 3. Модель процесса контроля ошибок

Поддержка ITIL-процессов в ИнфраМенеджер

Взаимодействия

Как правило, взаимодействия в данном процессе принимают одну из двух форм. Это либо сообщения о статусе инцидента или проблемы, которые предоставляются различным группам и/или отдельным лицам на основе утвержденных правил и шаблонов, либо сообщения о запросах, которые требуют от получателя определенных действий, обычно содержащих кроме фактического запроса/требования еще ссылку на инцидент, номер телефона пользователя или иную ссылку на него.

Многие компании полагаются на возможности автоматической рассылки сообщений, предоставляемые программным обеспечением. Такие сообщения рассылаются в соответствии с жесткими регламентами для поддержания эскалации. Сообщения о статусе из программных систем, как правило, порождаются из данных, введенных в поля карточки инцидента. Поэтому такие сообщения часто неполны и похожи на шифровку из-за того, что используемые для построения автоматических сообщений поля могут обновляться нерегулярно своевременной информацией или автоматически заполняются программными средствами мониторинга с использованием жаргона сообщений об ошибках.

Для исправления этих недостатков автоматические возможности коммуникации дополняются, особенно в случае инцидентов высокого уровня важности, сообщениями составленными вручную.

Эскалация

Механизм эскалации помогает своевременно решить инцидент путем увеличения возможностей персонала, уровня усилий и приоритета, нацеленных на решение этого инцидента. Лучшие организации имеют хорошо определенные пути эскалации с временными рамками и ответственности ясно определенными на каждом шаге. Они используют средства управления инцидентами для автоматической передачи ответственности на все возрастающий уровень поддержки в соответствии с временными рамками и сложностью.

Временные рамки и ответственность в рамках эскалации сильно отличаются в зависимости от организации, промышленности и уровня сложности проблем. В передовых организациях проводятся переговоры с конечными пользователями для определения подходящих временных рамок и эскалации ответственности. Результат таких переговоров реализуются в виде соглашений об уровне сервиса, автоматизированных средств, списков, шаблонов.

Функциональная эскалация

Функциональная эскалация есть передача инцидента на более высокий уровень поддержки, когда знаний или опыта недостаточно или истек согласованный интервал времени. В передовых организациях определяется матрица уровней важности, основанная на степени влияния на бизнес, временных рамках разрешения инцидента и интервалах времени, в которые инцидент должен быть передан в более продвинутую группу. Таблица 4. представляет собой такую матрицу.

В большинстве организаций группы поддержки первого и второго уровней, ориентированы на эксплуатацию существующей инфраструктуры, тогда как третий уровень поддержки предоставляется обычно группами, которые отвечают за планирование развития инфраструктуры, ее проектирование. Поэтому тщательное планирование того, каким образом ответственность будет функционально передана на третий уровень, критически важно.

Таблица 4. Матрица эскалаций

Уровень инцидента

Описание

Срок решения

Начальный уровень

Первая эскалация

Вторая эскалация

Третья эскалация

1

Свыше 50 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции

2 часа

1-ый уровень поддержки

0 минут


2-ый уровень поддержки

30 минут


3-ий уровень поддержки

30 минут


1-ый менеджер


Экстренное совещание

2

От 10 до 49 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции

4 часа

1-ый уровень поддержки

0 минут


2-ый уровень поддержки

60 минут


3-ий уровень поддержки

60 минут


1-ый менеджер


Экстренное совещание

3

От 1 до 9 пользователей не могут выполнять бизнес-транзакции

8 часов

1-ый уровень поддержки

30 минут


2-ый уровень поддержки

120 минут


3-ий уровень поддержки

120 минут


1-ый менеджер

В передовых организациях обычно определяется дежурный пейджер. Менеджер каждой технологической группы отвечает за подготовку расписания обработки вызовов, поступающих на такой пейджер, и гарантирует, что вызовы обслуживаются в любое время. Кроме того, для каждой технологической группы должна быть определена процедура иерархической (управленческой) эскалации. Обычно линейный руководитель группы третьего уровня является первым руководителем в эскалации.

Иерархическая эскалация

Для того, чтобы обеспечить предоставление инциденту соответствующего приоритета и выделение необходимых ресурсов до того, как будут перекрыты временные рамки его разрешения, иерархическая эскалация вовлекает в процесс руководство. Иерархическая эскалация может выполняться на любом уровне поддержки. В таблице 4 иерархическая эскалация происходит на третьем шаге эскалации для проблем всех уровней важности.

В передовых организациях эскалация к руководству происходит автоматически в соответствии с предопределенной процедурой на основе серьезности проблемы. После того, как эскалация произошла, ожидается, что соответствующий менеджер активно управляет решением проблем и становится единым контактом для сообщений о статусе.

Отчеты и совершенствование процессов

Статистические отчеты в передовых организациях используются для контроля, непрерывного проведения улучшения процесса и анализа соответствия показателей производительности уровню сервиса, согласованному с потребителями.

Для контроля процессов управления инцидентами и управления проблемами могут, например, использоваться отчеты, содержащие значения следующих параметров:

  1. Количество карточек инцидентов, открытых в данный момент в разрезах по уровню важности, затраченному времени, группам ответственности
  2. Количество карточек проблем, открытых в данный момент (причина которых еще не выявлена)

Такие отчеты позволяют руководителям принимать решения о распределении ресурсов, направлении усилий персонала. Регулярное использование параметров типа:

  1. Среднее время обработки карточек на каждом из уровней
  2. Количество карточек, переданных и решенных на каждый из уровней, могут помочь выявить слабости ИТ-инфраструктуры

Наконец жизненно необходимый набор отчетов, типа:

  1. Процент инцидентов, решенных в заданные сроки
  2. Среднее время на восстановление сервиса, позволяет взаимодействовать ИТ-организации со своими потребителями и соотносить достигнутый уровень производительности с целевым уровнем сервиса

Заключение

Разработка процессов и процедур управления инцидентами проводится многими организациями, но далеко не все эти организации делают то же самое для управления проблемами. Часто это происходит из-за недостаточно ясного понимания характеристик этих двух видов деятельности. Управление инцидентами — простейший вид деятельности для понимания, поскольку он просто создает механизм для реагирования на прерывания сервиса. Поскольку «визгливое колесо всегда будет смазано», то управление инцидентами развивается достаточно быстро. Однако для развития управления проблемами часто имеется меньше поводов.

Управление проблемами в большей степени похоже на управление портфелем проектов, целью каждого из которых является определение причин проблемы. Инциденты часто являются первым индикатором проблемы и, однажды столкнувшись с инцидентом, организация должна иметь процесс и процедуры выяснения причины.

Продолжая аналогию с портфелем проектов, организация, занимающаяся управлением проблемами, должна разработать критерий определения проблем, которые следует исследовать для определения причин, во многом таким же образом как она это делает в части критерия принятия решения о выборе нового проекта. Проблемы, которые не исследуются, продолжают отслеживаться для исследования их в будущем. Когда причина найдена и решение разработано, организация отслеживает прогресс в реализации решения.

7.3.1 Понятия управления доступностью

7.3.1 Понятия управления доступностью

7.3.1 Понятия управления доступностью


Стало обычным то, что многие услуги в среде ИТ должны
предоставляться непрерывно. Временная недоступность услуг может очень плохо
повлиять на удовлетворённость клиентов и на репутацию предприятия. Поскольку
компоненты бизнес-процесса тесно переплетены с ИТ-компонентами, очень важно,
чтобы процесс управления доступностью учитывать характерные для предприятия требования.

Процесс управления доступностью (Availability
Management Process) отвечает в сфере предоставления услуг за управление
доступностью услуга с целью гарантировать уровень доступности, удовлетворяющий
потребности бизнеса.




С процессом управления доступностью связаны следующие термины:


  • Доступность
    (Availability) — способность компонентов ИТ выполнять требую функциональность в
    заданном промежутке времени. Доступность определяется надёжностью,
    обслуживаемостью, производительностью и безопасностью. Обычно доступность
    выражают в процентах. Расчёт основывается на договорённом времени работы и
    простоях. Согласно передовому опыту доступность следует рассчитывать исходя из
    бизнес-отдачи ИТ-услуги.

  • Надёжность
    (Reliability) — величина, характеризующая, как долго элемент конфигурации или
    ИТ-услуга может функционировать без отказа. Измерением чаще всего бывает MTBF
    (Mean Time Before Failure) или MTBSI (Mean time Between Service Incidents).
    Термин надёжность можно также использовать для охарактеризования вероятности
    того, что процесс, функция итд. способен предоставлять требуемый результат.

  • Отказ
    (Failure) — неспособность функционировать согласно спецификации или
    предоставлять требуемый результат. Термин можно использовать в отношении
    ИТ-услуги, процесса, действия, элемента конфигурации, итд. Часто по причине
    отказа происходит инцидент, препятствующий предоставлению услуги в соответствии
    с требованиями.

  • Восстанавливаемость
    (Recoverability) — способность услуги быстро и корректно восстановиться после
    отказа.


Восстанавливаемость можно охарактеризовать следующими
параметрами:


  • Ремонтопригодность
    (Maintainability) — величина, показывающая насколько быстро и эффективно можно
    восстановить работоспособность элемента конфигурации или ИТ-услуги после сбоя.
    Ремонтопригодность часто измеряется показателем MTRS (Mean Time to Restore
    Service). Ремонтопригодность также используется в контексте разработки ПО или
    ИТ-услуг, чтобы охарактеризовать способность к быстрому изменения или
    исправлению.

  • Упругость
    (Resilience) — способность элемента конфигурации или ИТ-услуги противостоять
    сбоям или быстрой восстанавливаться при появлении сбоя.

  • Обслуживаемость
    (Serviceability) — способность внешнего поставщика (третьей стороны) выполнять
    договор. Этот договор содержит договорённые уровни надёжности, обслуживаемости
    и доступности элементов конфигурации.


Другие понятия, связанные с управлением доступностью:


  • Безопасность
    (Security) — применённые политики управления обеспечения параметров
    безопасности конкретных услуг
  • Жизненно важные функции бизнеса (VBF — Vital Business Function) — функция
    бизнес-процесса, которая является решающей в отношение успешности бизнеса. VBF
    важны с точки зрения управления непрерывностью бизнеса, управления
    непрерывностью ИТ-услуг и управления доступностью.

Сертификат об окончании курса менеджмента

Сертификат о высшем образовании по концепциям менеджмента

Сделайте карьеру лучше с помощью сертификата выпускника, посвященного трем ключевым бизнес-концепциям:

Менеджмент, маркетинг и информационные системы.

Новый сертификат выпускника

Университета штата Майнот по концепциям управления (MC) идеально подходит для студентов, которые заинтересованы в приобретении передовых навыков управления с помощью более короткой программы обучения.

Благодаря активному обучению, тематическим исследованиям и проектам студенты получат знания о принципах и практике управления корпоративными и организационными ресурсами, маркетинговых функциях и концепциях информационных систем в рамках организационной структуры. Получившие этот сертификат будут готовы продолжить свое образование в соответствии с требованиями полной степени магистра. Эта программа получения сертификатов — отличный вариант для студентов старшего возраста, которые заинтересованы в том, чтобы как можно скорее начать учебу в магистратуре.

Почему эта программа?

  • Добавленная стоимость — Все три курса могут быть применены к магистру наук в области управления; два курса могут быть поданы на получение степени магистра наук в области спортивного менеджмента
  • Доступная стоимость — разумная цена за обучение в штате
  • Гибкая доставка — Программа доступна онлайн и на территории кампуса и может быть завершена всего за 18 недель
  • Экспертный факультет — Преподаватели имеют докторские степени в выбранных ими областях
  • Высокое качество: Государственный университет Майнота аккредитован Высшей учебной комиссией

Стандарты допуска (полную информацию см. По ссылке на пакет допуска)

  • Степень бакалавра ИЛИ если студент старшего уровня, 3.00 кумулятивный средний балл
  • Накопительный средний балл по бакалавриату 2,75 ИЛИ средний балл за последние 60 часов по бакалавриату 3,00
  • Официальные стенограммы из всех посещенных университетов / колледжей или кредитная оценка по каждому курсу при подаче заявления в качестве международного заявителя
  • Для иностранных абитуриентов: соответствие требованиям МГУ по английскому языку

Финансовая помощь

  • Эта программа сертификации не имеет права на получение федеральной финансовой помощи как отдельная программа
  • Старшекурсники могут подавать только федеральную финансовую помощь на свою программу бакалавриата

Учебная программа — Все курсы проводятся как онлайн, так и на территории кампуса и рассчитаны на 8 недель

BADM 535, Принципы и практика управления 3 sh

Знакомит с принципами и практикой управления корпоративными и организационными ресурсами.Описывает, как менеджеры планируют, организуют, руководят, мотивируют и контролируют человеческие и другие ресурсы. Предлагает классический, поведенческий, этический и количественный подходы к управлению. Исследует управленческие вызовы и проблемы, представленные отдельными лицами и группами.

Семестр / сессия: осенняя сессия 2 или весенняя сессия 2

BIT 562, Информационные системы управления 3 sh

Объединяет фундаментальные концепции систем и информации с концепциями организационной структуры и управления.Выполняет анализ информационных потоков в организациях и рабочего контекста различных компьютерных подсистем организационной информационной системы.

Семестр / сессия: Осенняя сессия 2

BADM 525, Стратегический маркетинг 3 sh

Исследует маркетинг с управленческой точки зрения, включая критический анализ функций маркетинга, оценку возможностей, маркетинговое планирование и программирование, руководство и организацию маркетинга, а также реализацию, оценку, контроль и корректировку маркетинговых усилий.Сосредоточен на творческом процессе, связанном с применением знаний и концепций маркетинга для разработки маркетинговой стратегии. Интегрирует маркетинговые решения, этику, стратегии и планы с другими функциональными сферами бизнеса.

Семестр / сессия: Весенняя сессия 2

Пять действительно работающих концепций управления

Недавно я выдвинул пять концепций менеджмента, которые, хотя и популярны, являются пустой тратой умственной энергии.В результате несколько читателей попросили меня предоставить некоторые концепции управления, которые действительно работают.

Сначала я заколебался, потому что нет идеи настолько превосходной, чтобы плохой менеджер не превратил ее в дерьмо. Однако, подобно тому, как есть некоторые концепции (например, отношение к сокращению штата как к стратегии), которые имеют тенденцию создавать дурацкое поведение, есть и другие концепции, которые имеют тенденцию создавать лучшее поведение.

Вот о чем этот пост.

Я выбрал пять концепций управления, каждая из которых заменяет распространенный, но дисфункциональный образ мышления.Эти концепции, основанные на 20-летнем постоянном соблюдении множества корпоративных культур, охватывают пять наиболее важных элементов управления:

  • Что такое бизнес?
  • Что такое корпорация?
  • Что такое менеджмент?
  • Кем должен быть сотрудник?
  • Как лучше всего использовать технологии?

Менеджеры, которые четко понимают эти пять элементов, обычно добиваются успеха и создают успешные команды.

Щелкните, чтобы увидеть первую действительно работающую концепцию управления »

СВЯЗАННЫЕ ЗАПИСИ:

Концепция №1: Рассматривайте бизнес как серию отношений

Во многих компаниях руководители видят деловой мир как поле битвы и поэтому создают конфликты между компаниями внутри рынка, между отделами внутри компании, между группами внутри организации, между отдельными лицами в группе и (как следствие) между клиентами и поставщиками. .

В результате менеджеры строят большие империи и «армии» сотрудников для ведения войны.Менеджеры командуют «войсками», в то время как войска ждут «приказов о выступлении». Женщины, поскольку якобы они не прирожденные солдаты, считаются неподходящими для руководящих должностей. Покупатели становятся территорией, которую нужно завоевать, а не потенциальными партнерами, а конкуренция превращается в «врага», даже когда сотрудничество с ними может быть выгодным.

Актуальные новости

Напротив, руководители, которые рассматривают бизнес как серию отношений (а не только союзы), как правило, сосредотачиваются на управлении сложностью взаимодействия различных организаций и людей, которые все пытаются достичь разных целей.Вместо того, чтобы пытаться заставить их сражаться с каким-то воображаемым врагом, руководители стараются объединить людей и организации, чтобы они работали для достижения общей цели.

В компаниях, где доминирует эта концепция, менеджеры, как правило, более склонны к сотрудничеству. Поскольку акцент делается на отношениях, люди с большей вероятностью будут общаться один на один. И женщины очень активно участвуют в этой игре, потому что часто обладают превосходными навыками построения отношений. Что наиболее важно, такие организации редко, если вообще когда-либо, относятся к клиентам как к территории, которую нужно завоевать.Это позволяет отделам продаж сосредоточиться на построении отношений с клиентами и, да, с конкурентами, когда это имеет смысл.

Щелкните здесь, чтобы увидеть вторую концепцию управления, которая действительно работает »

Концепция № 2: Представьте себе корпорацию как сообщество

Многие руководители склонны думать о своей компании как об огромной машине, которую им необходимо контролировать. Это естественным образом превращает сотрудников в безликих винтиков, в которых никто не может быть незаменимым, и каждый может быть заменен, как запасная часть. Считается, что индивидуальная инициатива, цели и желания полностью подчиняются требованиям корпоративной машины.

Менеджеры, которым нравится аналогия с машинами, склонны создавать жесткие команды с жесткими ролями и жесткими функциями. И менеджеры, и рабочие приходят к убеждению, что перемены — это очень сложно, как если бы они переоборудовали сложную машину.

Такие менеджеры склонны считать себя «контролерами», задача которых — следить за тем, чтобы люди следовали правилам «системы». С сотрудниками обращаются бесчеловечно, в то время как корпорация централизует контроль наверху. Что еще хуже, отделы продаж, работающие в таких организациях, постоянно борются за ресурсы, которые помогли бы им продавать.Они ежедневно страдают от того, чтобы заставить машину реагировать таким образом, чтобы она соответствовала потребностям клиента, а не потребностям корпоративной машины.

Напротив, когда руководители и менеджеры рассматривают свои организации как сообщества людей, каждый из которых имеет индивидуальные надежды и мечты, они начинают находить способы связать эти надежды и мечты с целями организации. Это НЕ кумбая. Многие фирмы, например, используют психологическое тестирование, чтобы помочь менеджерам понять, как проводить коучинг, адаптированный к обучающим возможностям каждого человека.

Когда сотрудники действительно чувствуют, что их ценят как личность, им легче посвятить себя целям организации. Они с большей вероятностью действительно получат удовольствие от вклада в собственный успех, успех своих коллег и успех сообщества в целом. Любой, кто работал в такой организации, помнит это как замечательный опыт на всю оставшуюся жизнь. (К сожалению, такие случаи крайне редки.)

Еще лучше, чем больше становится корпорация, похожая на сообщество, тем легче специалистам по продажам добиваться своей цели, потому что сообщества, естественно, более гибки и ориентированы на обслуживание, чем машины.В идеале концепция сообщества начинает охватывать и клиентов. Я работал, например, в среде, где клиенты приходили и тусовались с сотрудниками после работы только потому, что считали их друзьями.

Нажмите, чтобы увидеть третью концепцию управления, которая действительно работает »

Концепция № 3: Переопределить управление как служебную должность

К сожалению, многие менеджеры думают об управлении как о контроле над поведением сотрудников. Несмотря на словесные заявления о «расширении прав и возможностей» и «лидерстве», основной упор руководства делается на то, чтобы сотрудники делали именно то, что руководство хочет от них.

При таких режимах сотрудники, которые не согласны с руководителем или отказываются что-то делать, считаются «непокорными» и, следовательно, опасными. Часто группа HR начинает составлять досье на «нарушителя спокойствия», которого невозможно должным образом контролировать.

Естественным результатом рассмотрения управления как функции контроля является создание хрупких организаций, которые не могут адаптироваться к новым условиям. Часто это происходит из-за того, что несколько менеджеров в нескольких разветвленных группах создают конфликтующие структуры власти, каждая из которых пытается «контролировать» происходящее.В худшем случае вы закончите бесконечными войнами за сферы влияния, в которых менеджеры окажутся в напряженной политической атмосфере.

Когда это происходит, продуктивная работа становится трудной, если не невозможной. Индивидуальная инициатива убита в пользу менталитета «давайте подождем и посмотрим, что скажет начальник». Например, профессионалы по продажам, которым подобным образом управляют на микроуровне, платят довольно крупный налог на производительность, вероятно, около 30 процентов. Это на 30 процентов больше продаж, которые можно было бы закрыть, если бы у отдела продаж не было какого-нибудь придурка, который смотрел бы через плечо и не вмешивался бы в продажу.

Напротив, когда в корпоративной культуре управление рассматривается в первую очередь как служебная должность, вы получаете тренеров, а не диктаторов. Освободившись от бремени попыток «контролировать вещи», менеджеры могут легче задавать направление и получать ресурсы, необходимые сотрудникам для выполнения работы. Меньше говорят о «лидерстве» и «расширении прав и возможностей» и больше говорят о том, как помочь людям стать более успешными.

Когда менеджеры рассматриваются как «обслуживающие», процесс принятия решений более естественным образом опускается на самый нижний соответствующий уровень компании.Команды стремятся без помех формировать свои собственные правила и указания. Не менее важно то, что стимул к огромным зарплатам менеджеров уходит, а пропасть между менеджментом и сотрудниками сокращается. Это хорошая вещь.

Кстати, если вы хотите увидеть, как работает такой менеджмент, посмотрите на любую команду продаж, у которой 1) низкая текучесть кадров и 2) высокая производительность. Коучинг по продажам — это относительно хорошо изученное явление, и, хотя есть множество менеджеров по продажам, контролирующих продажи, есть немало людей, которые понимают эту идею «в обслуживании» и применяют ее в повседневной практике.

Нажмите, чтобы увидеть четвертую концепцию управления, которая действительно работает »

Концепция №4: Относитесь к сотрудникам как к взрослым

К сожалению, многие топ-менеджеры считают своих сотрудников своенравными детьми, которые слишком незрелы и глупы, чтобы наделить их реальными полномочиями, и которым просто нельзя доверять. Вы видите это в неявной вере (а также в явных правилах и постановлениях), что сотрудники от природы являются золотоискателями и ворами.

Сотрудники, подверженные такому патернализму руководства, всегда испытывают глубокое и стойкое негодование по отношению к руководству.По иронии судьбы, это напоминает менеджмент с пассивно-агрессивным поведением, которое на самом деле довольно детское.

Существуют тысячи организаций, заполненных сотрудниками, которые настолько инфантилированы, что отказываются что-либо делать, пока не будут уверены, что их не обвинят, если что-то пойдет не так. В этих командах сотрудники тратят больше времени на то, чтобы «прикрывать задницы», чем на продуктивную работу. Сотрудники работают только тогда, когда за ними наблюдают, если так.

Самое важное, что может сделать менеджер, — это отказаться от такого мышления и начать обращаться с сотрудниками, как с умными взрослыми.Когда менеджеры думают о своих сотрудниках как о взрослых и, следовательно, как о сверстниках, им легче отказаться от представления о том, что их работа — командовать сотрудниками. Менеджеры, которые видят сотрудников таким образом, склонны полагаться на них, когда дело доходит до области понимания или опыта сотрудника. Микроменеджмент становится практически невозможным.

Такой образ мышления быстро проникает в практику найма. Компании, которые думают о сотрудниках как о детях, обычно нанимают незрелых и безответственных людей.Напротив, когда компании ожидают поведения взрослых, они обычно находят и нанимают … взрослых. Более высокий уровень производительности начинает проявляться повсюду, от погрузочной платформы до зала заседаний. Сотрудники на всех уровнях берут на себя ответственность за свою судьбу и перестают вести себя как плаксы, когда что-то идет не так.

Щелкните здесь, чтобы увидеть пятую концепцию управления, которая действительно работает »

Концепция № 5: Использование технологий для повышения гибкости

Внедрение технологий в компании, которые придерживаются старых убеждений (например, бизнес — это поле битвы), в целом было катастрофическим.В этом случае происходит то, что технологии используются для усиления контроля со стороны руководства и дальнейшего инфантилирования сотрудников. Что еще хуже, чем больше технология становится инструментом контроля, тем больше она используется для автоматизации процессов, превращая их в бетон. Конечным результатом является хрупкая компания, которой БОЛЬШЕ трудно меняться и адаптироваться. При этом он становится бетонным.

Такой механистический образ мышления превращает технологии в серьезное препятствие для морального духа. Сотрудники чувствуют себя обесчеловеченными и превращаются в простую привязанность к компьютерной системе, потребности которой становятся намного важнее, чем потребности самих сотрудников.

В результате сотрудники дистанцируются от корпоративных целей и могут даже саботировать компьютерную систему. По иронии судьбы, это часто подтверждает уверенность руководства в том, что сотрудникам нельзя доверять, что еще больше усугубляет весь дисфункциональный беспорядок.

Использование технологий для обеспечения соблюдения процессов может иметь катастрофические последствия для способности компании продавать. Часто отделы продаж вынуждены применять авторитарные концепции CRM, вынуждающие их следовать машинным процессам, которые зачастую полностью расходятся с тем, что на самом деле необходимо сделать для совершения продажи.В результате отдел продаж должен постоянно работать над подрывом системы, чтобы добиться квоты. Безумный!

Печально то, что при правильном применении технологии могут автоматизировать повторяющуюся и скучную работу, тем самым освобождая людей для творчества, построения отношений и ведения содержательных бесед. Однако это произойдет только в том случае, если руководство откажется от идеи централизованного управления технологиями.

Другими словами, когда дело доходит до технологий, думайте «iPhone для всех», а не «корпоративные стандарты для ERP».Чем более легкомысленно компания использует технологии, тем более продуктивной она становится. Остальные четыре концепции, перечисленные выше, становится намного проще реализовать, потому что технологии поощряют такой образ мышления, а не подкрепляют фундаментально дисфункциональное управленческое поведение.

Щелкните для моих заключительных замечаний и некоторых ссылок »

Излишне говорить, что все эти концепции в руках корпоративной ласки в конечном итоге приведут к появлению ласковых слов и плохому менеджменту. Тем не менее, это концепции, которые, как правило, ведут к лучшему и более эффективному управлению.

Однако это верно только тогда, когда все пять реализованы синхронно. На самом деле мы смотрим на мир бизнеса двумя способами, каждый из которых усиливает сам себя.

Традиционно думают, что бизнес — это поле битвы, поэтому нам нужна военная машина, чтобы бороться с ним, и армия бездумных сотрудников с корпоративными офицерами, чтобы командовать ими.

Как сказано в этом посте, лучший способ мышления заключается в том, что бизнес — это сообщество, и поэтому нам необходимо строить отношения между взрослыми и повышать их способность выполнять свою работу.

Это действительно так просто.

ЧИТАТЕЛИ: Если вам понравился этот пост, расскажите, пожалуйста. Нажмите кнопку Facebook «НРАВИТСЯ» вверху страницы, а затем отправьте URL-адрес по электронной почте кому-нибудь из руководства. Может, не в своей фирме, а где-нибудь. Все, что мы можем сделать для распространения информации, сделает трудовую жизнь лучше для всех.

ВАЖНО: понравился этот пост? Тогда вам, вероятно, понравится моя новая книга «Как сказать: бизнес для бизнеса», доступная на Amazon, Barnes & Noble или Indiebound.
Чтобы получать обновления будущих публикаций, подпишитесь на МЕНЯ в Twitter.

Есть вопрос о продажах? Напишите мне через мой веб-сайт: GeoffreyJames.com

Концепции стратегического управления | Разработчик решений Ag

Концепции стратегического управления

Хотя термин «стратегический менеджмент» часто используется в деловом мире, он не очень хорошо понимается большинством людей. По сути, стратегическое управление отвечает на вопросы: «Куда вы хотите направить свой бизнес?» (цели): «Как ваш бизнес будет этого добиваться?» (стратегия) и «Как вы узнаете, когда доберетесь туда?» (оценка).

Аналогия со стратегическим менеджментом — поездка во время отпуска. Сначала вы решаете, куда вы хотите отправиться — природные красоты Йеллоустоуна или яркие огни Лас-Вегаса. Затем вы разрабатываете стратегию того, как туда добраться — сесть на самолет (какие рейсы), водить машину (какие дороги) и т. Д. Это будет зависеть от количества денег, времени и других ресурсов, которые у вас есть. Затем вы отслеживаете свою поездку, чтобы увидеть, приведет ли ваша стратегия к месту назначения и как она сработала (пропущенные рейсы, плохие дорожные условия и т. Д.).

Ниже приведены концепции, которые помогут расширить ваше понимание стратегического управления бизнесом. Это поможет вам сосредоточиться на использовании стратегического управления для фермерских хозяйств.

  1. Стратегическое управление предполагает принятие решения о том, что важно для долгосрочного успеха вашего бизнеса, и сосредоточение на этом внимания.
  2. Стратегическое руководство спрашивает: «Как мне позиционировать свой бизнес для достижения целей управления и бизнеса?»
  3. Бизнес-стратегия — это серия бизнес-решений, которые приводят к достижению бизнес-цели.
  4. Стратегический менеджмент включает в себя «общую картину» вашего бизнеса.
  5. Стратегическое управление включает планирование, анализ и реализацию бизнес-стратегии.
  6. Стратегическое управление наиболее эффективно, если вы можете сделать шаг назад и сказать: «Все возможно».
  7. Суть стратегического управления — соответствие ресурсов бизнеса рыночным возможностям.
  8. Стратегическое управление включает поиск и выявление возможностей и угроз на рынке и в отрасли, а также во внешнем мире в целом.
  9. Стратегическое управление основано на предпосылке, что «все предприятия не одинаковы».
  10. Стратегическое управление предполагает оценку сильных и слабых сторон вашего бизнеса.
  11. При оценке сильных и слабых сторон личные навыки и способности, вероятно, будут более важными, чем бизнес-активы.
  12. Стратегическое управление предполагает взгляд в будущее, а не зацикливание на прошлом.
  13. Стратегическое управление скорее проактивное, чем реактивное.
  14. Стратегическое управление предполагает предвидение изменений и их использование.
  15. Стратегическое мышление включает оценку того, как принятые сегодня решения повлияют на мой бизнес в будущем.
  16. Стратегическое управление — это скорее состояние ума, чем жесткий процесс.
  17. Военный коннотации стратегического управления заключается в том, что «он не выигрывал каждую войну, но избежал множества засад».
  18. Стратегическое управление наиболее полезно для предприятий с уникальными или дифференцированными продуктами для нишевых, специализированных или дифференцированных продуктовых рынков.
  19. Стратегическое планирование предшествует бизнес-планированию. Стратегическое планирование используется для выявления и оценки альтернативных бизнес-стратегий. Бизнес-планирование используется для реализации бизнес-стратегии.
  20. Стратегическое планирование — это больше слов и меньше цифр, чем бизнес-планирование.
  21. Стратегический план — это «живой» документ, который меняется по мере развития ваших целей и ресурсов.

Дон Хофстранд, бывший специалист по расширению добавленной стоимости в сельском хозяйстве, agdm @ iastate.edu

10 важнейших концепций управления проектами, которые вам больше всего нужно знать о

Если вы только начинаете, вам может быть интересно: какие наиболее важные концепции управления проектами вам необходимо понять? Об этом я отвечу в этой статье.

Управление проектами — это не только великолепная дисциплина для построения карьеры, но и один из самых ценных жизненных навыков, которые вы можете приобрести.

И он полон простых, но важных концепций и ментальных моделей.Но если бы вам пришлось действовать избирательно и сосредоточиться только на десяти из этих концепций управления проектами, какими бы они были?

У меня около тридцати лет опыта в обучении на курсах управления проектами и реализации проектов. Итак, я тщательно об этом подумал. Тем не менее, это трудная задача. Но специально для вас я, наконец, сократил свой список до десяти важных вещей, которые нужно изучить об управлении проектами. Это мои 10 жизненно важных концепций управления проектами.

Концепция управления нулевым проектом: проект

Что вам больше всего нужно узнать об управлении проектами

Прежде чем мы перейдем к номер один, давайте отложим в сторону то, что многие люди могут начать: понимание, что такое управление проектами.

Понятно, что это важно…

Так зачем выкидывать это из моего списка? «Может, мне просто нужен слот?», — думаете вы.

Я не буду включать его, потому что я слышал, как я снова и снова говорю группам, что мне, возможно, нужно научить их, что такое проект, чтобы завершить их курс, но им никогда не понадобится знать определение.

В реальном мире важны не теоретические дискуссии о том, является ли это проектом или это всего лишь инициатива.Важно то, как вы это делаете: инструменты, методы, системы и процессы, которые вы развертываете.

Дело в том, что вы узнаете это, когда увидите, и до тех пор, пока вы выберете правильные инструменты из своего набора инструментов; достаточно.

Однако у нас есть действительно обстоятельная статья для всех, кто хочет или нуждается в подробностях:

«Определение управления проектами: что такое проект и управление проектами?»

Какие жизненно важные концепции управления проектами мы собираемся охватить…

Итак, с этим в стороне; давайте продолжим наш список…

Определение концепции управления жизненно важными проектами

Основой вашего проекта будет его определение.Без правильного определения не имеет значения, что еще вы узнаете об управлении проектами: ваш проект, скорее всего, потерпит неудачу.

По этой причине я очень стараюсь понять, как определить ваш проект с точки зрения цели, задач и объема. В определение вашего проекта есть и другие компоненты, но это «большая тройка», которую вам абсолютно необходимо закрепить в начале любого проекта.

Но не думайте, что это просто: для меня определение правильного объема проекта не только важно; это также самая сложная часть управления проектами.Здесь на первый план выйдут ваши навыки ведения переговоров, когда вы попытаетесь согласовать различные потребности, амбиции, приоритеты и желания ваших заинтересованных сторон. Хорошая новость в том, что как только вы это сделаете, все станет проще!

Треугольник время-затраты-качество

Это простая концепция, которую часто преподают тривиально. Треугольник время-затраты-качество (также известный как «железный треугольник») вовсе не тривиален: он имеет большое значение для вашего проекта.Вот почему я считаю это жизненно важной концепцией управления проектами.

Забудьте о банальных высказываниях вроде «время, стоимость, качество: выберите два» и сосредоточьтесь на том, что эта концепция может сделать для вас… особенно если вы правильно построите объем.

Но он не может ответить ни на один из ваших вопросов или решить ваши проблемы. Но что он может сделать, так это сделать ваш выбор (и его последствия) очень ясным. Решение большинства проблем управления проектами будет связано с вашим выбором в отношении времени, стоимости, качества и объема.Понимание этого имеет решающее значение, когда вы начинаете изучать управление проектами.

Подробнее о Scope

Объем — это «четвертый угол» треугольника время-затраты-качество. Итак…

Сцены и выходы на сцену

Есть множество причин, по которым менеджеры проектов разбивают наши проекты на этапы, но самые важные из них сводятся к контролю. Как руководитель проекта вы должны делать все возможное для создания систем, процедур и инструментов, которые дадут вам контроль.И ступени именно это и делают.

И да, если вам интересно… Контроль — одна из моих жизненно важных концепций управления проектами, и мы рассмотрим ее ниже!

Каждый этап может иметь определенные результаты, определенные ресурсы и фиксированный срок. Все это помогает вам контролировать ситуацию. Но больше всего помогают границы сцены.

Здесь могут приниматься решения в так называемом этапе этапа или процесса шлюза. Это выбор, продолжать или нет продолжать проект, на основе набора заранее определенных критериев.

Однако этапы

и выходы на сцену — это не только контроль. Они также вносят свой вклад в четвертую из наших важнейших концепций управления проектами…

Концепция управления жизненно важными проектами

Слово «управление» происходит от древнегреческого слова «кубернатор» — рулевой большого морского судна. Управление — это важная концепция управления проектами, о которой нужно знать, потому что вы, как руководитель проекта, тратите деньги своей организации или клиента и ставите под угрозу их репутацию.

Управлению, как рулевому триремы, необходимо выполнять три основные роли в проекте:

  1. Во-первых, он должен задать направление и гарантировать, что проект будет соответствовать долгосрочным интересам организации-спонсора.
  2. Во-вторых, он должен принимать ответственные решения, когда проект сталкивается с незнакомыми берегами или неожиданной турбулентностью.
  3. И, наконец, он должен следить за тем, что происходит, чтобы обеспечить надлежащее управление судном проекта.

Заинтересованные стороны — ваши ключи к успеху в управлении проектом… или неудаче

Кого волнует весь этот проект? Это ваши заинтересованные стороны.

Если есть что-то, что я бы выделил для каждого нового менеджера проекта, чтобы он узнал об управлении проектами … И действительно помнить, каждый день вашей рабочей жизни … Это то, что именно ваши заинтересованные стороны будут определять успех (или нет ) ваших проектов.

Поскольку ваши заинтересованные стороны являются ключом к успеху (или неудаче) вашего проекта, заинтересованные стороны и взаимодействие с заинтересованными сторонами действительно заслуживают свое место среди моих 10 основных концепций управления проектами.Следовательно, вы увидите на этом сайте больше информации о них, чем о чем-либо другом.

Заинтересованные стороны — это все, кто проявляет интерес к вашему проекту. В результате задача позитивного взаимодействия с ними является серьезным обязательством. В целом процесс прост, но для его выполнения требуются дисциплина и упорный труд. Но постоянное внимание к заинтересованным сторонам может оказать большее влияние на успех вашего проекта, чем любое другое начинание.

Подробнее о заинтересованных сторонах и взаимодействии с заинтересованными сторонами

Начните с нашей всеобъемлющей статьи «Область знаний об управлении заинтересованными сторонами: руководство по взаимодействию с заинтересованными сторонами».Это также служит справочником по многим другим статьям и видео на этом сайте о заинтересованных сторонах и управлении заинтересованными сторонами.

Но вот несколько моих любимых из дюжины или около того (на момент написания) бесплатных статей и видео по этой теме здесь, на нашем сайте:

Принципиальная концепция планирования управления проектами

По мере того, как вы привыкаете к тому, чтобы быть менеджером проекта, планирование все больше становится естественной частью вашей жизни. Руководители проектов планируют инстинктивно: мы ничего не можем сделать без плана.

И это хорошо, потому что это делает реализацию намного проще и надежнее. Единственная проблема возникает, когда мы забываем, что план — это всего лишь оценка того, чем может обернуться реальность, если все пойдет так, как мы ожидаем.

Это одна из причин, по которой у нас есть множество различных инструментов планирования. Они помогают нам взглянуть на наши проекты с разных точек зрения и, следовательно, (мы надеемся) выявлять несоответствия, которые делают наши планы в лучшем случае рискованными, а в худшем — фатальными.

Если есть что-то, что я хотел бы, чтобы все руководители проектов узнали о планировании проектов, это не инстинкт планирования или талант хорошо планировать… это было бы скептическое отношение к вашим планам.

Ресурсы проекта

Невозможно реализовать проект без необходимых ресурсов, в нужном количестве, в нужном месте и в нужное время. Планирование ресурсов лежит в основе практического набора навыков, который вам необходимо изучить при управлении проектами.Что, конечно же, делает ресурсы жизненно важной концепцией управления проектами.

Под ресурсами я имею в виду полный набор людей, активов, материалов, информации и денежных средств.

Деньги — это действительно ресурс: это главный ресурс, который можно обменять на любой другой. Я также хотел бы, чтобы руководители проектов узнали, что время — не ресурс. Он ведет себя совсем по-другому; не в последнюю очередь потому, что вы не можете хранить его, копить, покупать больше или использовать в другой раз.

Подробнее о ресурсах проекта

Сосредоточение на финансовых ресурсах (деньги):

Два связанных инструмента для планирования и мониторинга развертывания людей в вашем проекте…

Жизненно важная концепция контроля проекта

Единственное, чего жаждет руководитель проекта, — это контроль (и поверьте мне, это так).Таким образом, понимание элементов управления проектом должно быть одной из самых важных концепций управления проектами, о которых нужно знать.

Элементы управления проектом служат двум целям. Их:

  1. помогают нам придерживаться плана, а
  2. говорят нам, как мы можем реагировать, если (когда) наш проект отклоняется от плана (как это произойдет — см. Планирование выше).

Существует множество средств управления проектом, но наиболее ценными для нового менеджера проекта будут следующие: отчетность по проекту, контроль изменений и управление рисками.

Подробнее о Project Controls

Вот интересная мысль в виде 3,5-минутного видео на тему «Парадокс управления проектом».

Отчетность по проекту

Управление изменениями

Управление качеством

Информацию об управлении рисками см. В следующем разделе…

Всегда присутствующий риск

Проекты делают что-то другое. Они делают это в ограниченные сроки и с ограниченными ресурсами.Они могут быть большими, сложными и влиять на жизнь людей. Неудивительно, что существует неопределенность и возможность неблагоприятных последствий. А неопределенность, которая может повлиять на результаты, носит название: риск.

Управление рисками проекта — это настолько важная концепция управления проектами, что это отдельная дисциплина. (На OnlinePMCourses он занимает одно из первых мест в списке специализированных курсов, которые мы будем развивать).

Но это не означает, что руководитель проекта может отказаться от управления рисками и передать его исключительно в руки эксперта.Даже если бы это было не так, вы редко будете иметь такую ​​роскошь; Без сомнения, управление рисками — одна из самых важных вещей, которую должен знать руководитель проекта об управлении проектами.

Подробнее об управлении рисками

Подобно заинтересованным сторонам и взаимодействию с заинтересованными сторонами, у нас есть огромное количество информации об управлении рисками на этом сайте. Итак, лучше всего начать с нашего Полного руководства по управлению рисками проекта. Это также действует как справочник по ресурсам, направляя вас ко многим из дюжины или более других ресурсов.

Из них мои любимые:

А что насчет вопросов и управления проблемами? — спросите вы…

Контур контроля и управления

Последняя из десяти моих важнейших концепций управления проектами — это сердце вашего проекта на стадии его реализации: мониторинг и контур управления. Вы знаете (или должны уже сейчас), что единственное, чего мы жаждем, прежде всего, — это контроль. Поэтому постоянное внимание к тому, что происходит в вашем проекте, жизненно важно. И мы делаем это, чтобы мы могли вмешаться, как только мы узнаем, что наш проект дрейфует по плану (как и будет).

Когда вы осуществляете контроль над своим проектом, например, путем изменения графика работ, перераспределения ресурсов, переработки результатов или устранения рисков; вы управляете своим проектом. И поэтому мы узнаем об управлении проектами. Чтобы повысить нашу способность контролировать и, следовательно, выполнять ваш проект в рамках бюджета, в соответствии с целевыми показателями и вовремя.

Практически (но не совсем) важные концепции управления проектами, которые почти попали в список

Пожалуйста, знайте, что приведенные выше 10 концепций управления проектами необходимы, но их недостаточно, чтобы стать менеджером проекта.Да, вы можете управлять небольшими проектами, используя только эти десять идей.

Но если вы хотите сделать карьеру менеджера проектов (а это было бы отличным выбором для многих), вам нужно знать гораздо больше.

Итак, какие концепции управления проектами будут на моем втором уровне? Это не тщательно продуманный список, как первая десятка. Но первые 7 вещей, которые приходят в голову:

  1. Agile Project Management
  2. Управление преимуществами
  3. Ограничения
  4. Зависимости — как зависимости задач, так и внешние зависимости
  5. Kanban
  6. Waterfall
    Для получения более подробной информации мы отвечаем «Что такое метод водопада?» И мы также сравните «Agile vs Waterfall: что лучше для вашего проекта?».
  7. Иерархическая структура работ

Какой курс управления проектами научит вас всему этому?

Все наши программы управления основными проектами предназначены для охвата этих десяти важнейших концепций управления проектами. Но то же самое и со многими другими курсами по управлению проектами. Так что вы можете взглянуть на дополнительную статью к этой, чтобы помочь вам решить, какой курс управления проектами является правильным. Другие статьи, которые могут вам понравиться, включают:

Другие способы взглянуть на эту тему

Вам также могут понравиться некоторые другие статьи, в которых другой, но дополняющий друг друга взгляд на то, что является наиболее важным.

Какие концепции управления проектами вы считаете жизненно важными?

Я правильно понял 10 лучших? Что я упустил? И, если бы вы собирались вставить свой, кого из моих вы отнесли бы ко второму уровню? Помните, что, выбирая таким образом «десятку лучших», нет абсолютно правильного и неправильного ответа!

Как это:

Нравится Загрузка …

Управление клиентами: концепции и модели

Понимание и прогнозирование активности клиентов — критически важное упражнение для всех фирм.В этом курсе мы узнаем:

1. Простые, но эффективные модели, использующие доступные данные об активности клиентов для выявления основных закономерностей в поведении клиентов

2. Как использовать эти модели для получения точных прогнозов того, что эти клиенты будут делать в будущем

3. Как использовать эти прогнозы для информирования о стратегиях управления клиентами и оценки стоимости компании.

Мы начнем с изучения нескольких основных идей и моделей на начальных занятиях.Они будут служить строительными блоками для продвинутых моделей для расчета управленческих, важных величин, таких как пожизненная ценность клиента и корпоративная оценка на основе клиента. На протяжении всего курса мы будем приписывать и обсуждать философию клиентоориентированности, то есть, как определить нужных клиентов и сосредоточиться на них для достижения стратегического преимущества. Мы узнаем, как разработанные инструменты позволят менеджеру разработать надежную клиентоориентированную стратегию. Курс предоставит опытному менеджеру набор статистических инструментов, которые помогут проанализировать широкий спектр типичных бизнес-ситуаций.Чтобы модели, которые мы изучаем в классе, были актуальны и прозрачны для менеджеров, они были тщательно разработаны и отобраны, чтобы: (а) предлагать действенные маркетинговые идеи, (б) работать с данными, доступными в простой, удобной для менеджеров формат, и (c) быть полностью реализуемым в стандартном пакете электронных таблиц (например, Microsoft Excel).


Профессор бизнеса

Киншук Джерат — профессор бизнеса в отделе маркетинга Колумбийской школы бизнеса.Его исследования находятся в области маркетинга с использованием технологий, в первую очередь в области интернет-рекламы, розничной торговли онлайн и офлайн, а также управления клиентами, и он сосредоточен на разработке стратегии и измерении данных. Его исследования публиковались в ведущих маркетинговых журналах, таких как Marketing Science, Management Science, Journal …

Просмотреть полный профильЛичный веб-сайт

Management Concepts, Inc. получает 35 миллионов долларов США Navy BPA

Концепции управления

ВАШИНГТОН (ПРВЕБ)
2 октября 2019 г.

Management Concepts, Inc.на этой неделе получила одобрение на 5-летнее соглашение о закупке бланкетов (BPA) на сумму 35 миллионов долларов от ВМФ для обучения финансового менеджмента и финансового контролера (FM&C), а также услуг по поддержке оптимизации персонала.

В соответствии с этим BPA, присуждаемым через NAVSUP Fleet Logistics Center Norfolk (NAVSUP FLCN), Management Concepts обеспечит обучение, профессиональное развитие и поддержку сертификации, чтобы помочь поддерживать и развивать навыки 10 000 сотрудников Департамента финансового управления военно-морского флота (DON FM ) сообщество.

Члены

DON FM получат немедленный доступ к более чем 145 курсам, ориентированным на компетенцию, которые поддерживают сертификацию DoD FM. Кроме того, компании Management Concepts может быть поручено разработать курсы для достижения конкретных целей обучения DON. Участники смогут получить доступ как к COTS, так и к индивидуальным курсам, а также к принадлежащим DON активам, таким как Курсы Advanced Comptroller Course (ACC) и Практические курсы Comptroller (PCC), через специальный портал обучения и повышения квалификации, настроенный специально для Департамента военно-морского флота и управляется Management Concepts.

«Мы гордимся тем, что сотрудничаем с военно-морским флотом, чтобы поддерживать и развивать их персонал финансового управления, — сказал Стив Майер, президент Management Concepts. — Наш подход объединяет лучший в своем классе учебный дизайн, высококвалифицированный пул инструкторов и онлайн-портал, который сделает курсы и контент доступными независимо от того, где находится студент ».

Премия ВМФ последовала за недавней наградой FDA за развитие персонала в размере 100 миллионов долларов США, которая также оказывает поддержку HHS, Министерству труда, GSA, VA Acquisition Academy, DHS / Homeland Security Acquisition Institute, NRC, DoD. , и армия.В 2018 году почти 80 000 федеральных служащих получили услуги по повышению квалификации от Management Concepts.

О компании Management Concepts, Inc .: Более 45 лет Management Concepts разрабатывает и поставляет масштабируемые, индивидуализированные и целевые обучающие решения для федерального правительства. Мы уделяем особое внимание выявлению и устранению пробелов в навыках персонала — от индивидуальных курсов до всеобъемлющих организационных планов. Посетите нас на http://www.managementconcepts.com.

Поделиться статьей в социальных сетях или по электронной почте:

Стратегический менеджмент: концепции и примеры, 2-е издание

ОБ АВТОРАХ v

ПРЕДИСЛОВИЕ vii

БЛАГОДАРНОСТИ xi

1 Что такое бизнес-стратегия? 1

2 Анализ внешней среды: возможности и угрозы 17

3 Внутренний анализ: сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества 44

4 Экономическое преимущество 61

5 Преимущество дифференциации 79

6 Корпоративная стратегия 98

7 Вертикальная Интеграция и аутсорсинг 117

8 Стратегические альянсы 133

9 Международная стратегия 152

10 Инновационные стратегии, меняющие характер конкуренции 177

11 Конкурентная стратегия 194

12 Реализация стратегии 213

13 Корпоративное управление и этика 231

14 Стратегия и общество 247

ГЛОССАРИЙ 262

ИНДЕКС 267

CASE 01 Walmart Stores: получение и сохранение конкурентного преимущества C-1

CASE 02 Coca-Cola и Pepsi: меняющийся ландшафт индустрии газированных безалкогольных напитков C- 12

CASE 03 ESPN в 2015 г .: Продолжить ed Доминирование на спортивном телевидении? C-25

CASE 04 Southwest Airlines: высокий полет с низкими затратами C-37

CASE 05 Harley-Davidson: предстоящие вызовы роста C-52

CASE 06 CVS в 2015 году: от поставщика аптек в районе до компании по оказанию медицинских услуг C- 64

CASE 07 Nike: поиск поставщиков и стратегия в области спортивной обуви C-74

CASE 08 AT&T и Apple: стратегический альянс C-83

CASE 09 Samsung: обойдя Philips, Panasonic и Sony в качестве лидера в области потребительской электроники Промышленность C-96

CASE 10 Tesla Motors: революция в автомобильной промышленности? C-110

CASE 11 Smartphone Wars C-120

CASE 12 Lincoln Electric: адаптация к глобальному росту C-134

CASE 13 ICARUS Revisited: взлет и падение Valeant Pharmaceuticals C-142

CASE 14 Tabitha’s Way Local Food Pantry: Предпринимательство в кормлении голодных C-153

CASE 15 Корпоративное управление и этика: серия решений C-163

CASE 16 Netflix, Redbox и Hulu: предложение новых бизнес-моделей в сфере домашних видео развлечений C-166

КЕЙС 17 Uber Technologies Inc.